作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席
做企业要重视管理，优秀的企业大都有自己的一套“心法”。我所总结的主要就是中国建材的管理方法，日本人把管理方法叫做工法。中国建材的“工法”都是从实践中来。这些年来我们搞了整合优化，提炼了“格子化”管控，还实施了“八大工法’“六星企业”等，提出了“三精管理”，成功解决了大规模重组与高速发展带来的管理挑战。现在我们已经和国际一流企业并肩赛跑，管理上也在赶超。
然而，我认为，现在我们不仅要有好的管理，更需要好的经营。讲经营是一个大管理的思路，因为传统的管理理念对于今天的企业来说太窄了。企业的一把手，无论哪个单位都要从管理到经营，进行思维转换，就是要有重心的改变，把管理下移。企业一把手应该是个经营者，眼睛要向外，要看到变化，针对不确定性做出选择。
从管理到经营，并不是说管理不重要了，管理还是基础，仍然是企业永恒的主题。要跻身世界一流，我们需要一流的经营理念和管理方法，同时还需要一场自上而下触及灵魂的深刻变革。
聚焦经营问：您多次讲到管理和经营的区别，您认为两者之间有什么区别和联系?
答：我对管理和经营研究得比较多，这几年我讲得也比较多。管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。最早的管理是管人，工业革命初期主要是人的作业管理，为的是提高效率。一路发展至今，管理的出发点没变，就是让人、机、物、料更好地配合，目标也没变，就是提高效率。
在早期工业阶段，大都是卖方市场，技术相对低下、员工人数众多，在那种情况下，管理就是主要矛盾，只要能提高劳动效率、降低成本、保证质量，企业就可以生存和发展。
随着科技的进步和企业的发展，自动化、智能化大大提高了生产效率，生产线的工人越来越少，管理不再是主要矛盾。相反，企业在激烈的竞争中面对的不确定性越来越高，经营者如何在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等成为影响企业发展的主要矛盾。
现在对于企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要把管理授权给别人去做，自己花更多的时间、精力去面对不确定性，这是别人无法取代的。这就是我现在经常跟大家讲的管理和经营的区别，管理是眼睛向内，经营是眼睛向外，企业一把手首先是一个经营者。我们先要做正确的事，然后再让大家正确地做事；如果我们做的事情选择错了，即使大家做得再正确也没用。
问：所以您认为经营是做正确的事，管理是正确地做事?
答：是的，我之间会见了德国雇主协会总会名誉主席迪特·洪德博士，我问了他一个问题：“你做企业这么多年，觉得企业最重要的事情是什么?”他说是如何去做正确的事，如何能够让大家按照正确的想法去做事。他洞察到了本质。
世界上管理杰出的企业因经营失误轰然倒下的例子屡见不鲜。大家熟知的摩托罗拉就是这样，著名的“六西格玛管理”就是它创造的，但当年投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。诺基亚退出手机业务时，诺基亚总裁说了一句引人深思的话，“好像我们什么也没做错，但是我们输了”。
经营是面对企业外部环境中不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是赚钱。作为企业一把手，必须学会赚钱的本领。经营之道就是赚钱之道，是做企业经营者最核心的东西。大家不要觉得俗，经营者的初心就是赚钱，赚不到钱就谈不到创新、环境保护，也谈不到社会责任。但是很多经营者在这个问题上是模糊的，把这件事先想清楚，我们就能够更正一系列错误的认识。
问：您有没有想一些办法帮助中国建材的干部转变经营意识?
答：我把“绩效”写进企业的核心价值观，引导经营者把创造效益作为首要目标。中国建材每个月都会有一个三段式的月度经营分析会。第一段是各企业汇报月度经营情况，主要是KPI，这是我们的数字化管理。第二段是集团总经理总结分析并安排部署下一步工作。第三段是我讲一些经营之道，包括经营进展、环境变化和下一步的经营思路。
为了让中国建材的干部完成这个经营意识转变，我在中国建材的会议上都会和干部们谈经营之道，也就是赚钱之道。“学而不厌，诲人不倦”，做领导也要诲人不倦，自己要不停地学习，不停地思考，然后不停地给大家讲道理。
经过多年训练打磨，中国建材培养出一大批经营者。在中国建材的各个业务板块的一把手，80%的工作内容是经营，20%的工作内容是管理，因为作为一个成熟企业，管理是个基本功，大量管理工作已经由基层干部承担起来了，而经营工作却是别人无法替代的。
问：回到前面提到的经营与管理的区别与联系，您对中国企业的领导者有何建议?
答：人、机、物、料是企业内部看得见摸得着的，所以在管理层面解决它们的问题，以提高效率实现最大化。新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等，都是企业外部的，是不确定的。领导者目前最重要的是重视企业外部的变化，主要任务是在不确定性中进行正确选择。
当然这不是说不关心管理，而是要把管理下移，把更多精力放在经营层面上，这是我给大家的提醒。中国企业最初的管理是粗放的，是历经40年改革开放一步一步学习完善的。改革开放到今天，中国企业在基础管理上应该说做得不错了，但是和发达国家的企业相比还是有差距的。
然而，即使有一定差距，我也认为企业领导者不要再死盯管理了，而是应该全力去做经营的工作，一定要对做什么做出正确选择。有的人一生就喜欢管理，他的位置已经变化了，变成一把手了，可是他还是把自己当成过去的厂长和车间主任，还迷恋过去的管理，喋喋不休地讲这些东西，听起来好像挺有道理，但是他错位了。
整合优化答：重组有很多的内容，并不是说哗啦啦把大家弄到一起就行了。基于经营之道，我们确立了重组的四个原则。
第一，重组的企业必须符合集团的战略，战略里确确实实需要，比如它在核心利润区里，我们就会重组；如果不在，就不会。
第二，必须有协同效应。协同效应不光指被重组的这个企业利益的增长，也包括发起重组的企业自身原有利益的增长。重组很多时候是在考虑协同效应，这也是非常重要的。
第三，要有潜在的利润，必须有效益。重组不是为了大，归根到底是要赚钱。我们重组的时候，这些企业都在打价格战，苦不堪言，基本都是亏损的，这个时候就像买股票一样抄底进入，这是重组的好时机。重组前需要认真研究，一定是重组以后有利可图，而且是有显而易见的利益，这样才能去做。
第四，风险可控可承担。重组不可能没有风险，但风险应该是可控的。中国企业说要防控风险，不要发生风险，事实上这是做不到的。我们要研究的不是有没有风险，而是风险发生了是不是可控可承担。如果发生了风险以后，一下子火烧连营，把整个集团给搞垮了，这种风险是要坚决避免的。
重组的这四个原则对企业经营非常重要。然后在重组过程中，实际上遇到最难的是整合，这么一大堆企业进来了，如果整合不好，肯定是一团乱麻，重组的企业越多，脖子上的“绞索”就会越多。
问：中国建材完成了那么多企业的重组，是怎么整合在一起，做到多而不乱、管理有序的?
答:答案很简单，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。管控模式多种多样，而我的办法是进行“格子化”管控，就是把每一个企业放在一个小格里，规范好每一个企业，避免企业管理的混乱。“格子化”管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理精细化、文化一体化五个方面。
以管理精细化为例。中国建材这么多重组而来的企业，管理水平可以说是参差不齐，要让他们短时间内出效益，必须对其进行整合优化。我采取的是辅导员制，这是整合优化的一种有效方法，“辅导员制”能“点石成金”。
辅导员制这个做法在整合的时候就很重要。比如我们接收泰安的一家水泥厂，这个厂上半年亏了6000万元，我们接收之后派了5位辅导员过去，同样的装备，还是原来那些员工，下半年就赚了7000万元。还有在内蒙古的一家水泥厂，原来是当地电力局的，连年亏损，派驻辅导员后，迅速止血、造血，转变为盈利企业。
问：国药重组整合跟中国建材看似不太一样，它的整合又是怎么成功实施的?
答：国药是分销体系，各地是销售公司，我们建立了一些中心库，把物流中心与其嫁接起来。这些销售公司按照七三模式，给原来创业者30%的股份，国药拥有70%的股份，迅速建立起来，然后再发展下线。
国药用的其实也是对标优化的方法。对标优化就是反复地优中选优，具有集团效应，是自身不断提升的优势和动力。国药内部大家互相学习，过去没有被重组时，企业相互之间没关系，没法学习；但现在进入同一个体系之后就有关系了，彼此之间就会交流，就会把好的方法复制给大家。
中国建材也是跟内外部企业开展对标，逐步优化业务指标。对外要跟别的企业对标，到底谁做得最好，就跟谁对标。集团内部也对标，把做得最好的选出来，就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个最好的稻种，再去培育更多的更好的稻种。当众多管理方法放在一起时，就会发现谁更优秀。集团在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善、不断优化。
问：两材重组（原中国建材和原中材集团）已经几年了，整体评价都很高，您认为整合的主要经验是什么?
答：纵观全球成功的重组，都不是简单的物理混合，不是把企业、人员、设备组合在一起就行了，而是要产生化学反应，重组的企业一定要深度融合。因此，更为关键的是重组后的整合，而整合是一件非常难的工作，也是一项系统性的工程，需要确定非常清晰的思路。
我们主要是确定了三个方面：一是资源优化，就是如何让两材企业这么多的资源更加优化，提高企业自身整体的竞争力和经济效益，这是核心思想。二是市场整合，如何让国内、国际建材市场更加规范化，避免无序恶性竞争，降低单位成本，提高运行效率，这是整合的应有之义。三是通过整合如何真正实现“1+12”的效果，最终目标是提质升级参与国际竞争。
在具体的措施上，我们的深度整合可总结为“四大优化、六大整合”。“四大优化”主要是集团层面，一是优化战略规划。二是优化总部机构，三是优化二级平台，四是优化制度体系。“六大整合”主要是业务层面，一是品牌文化整合，二是组织板块整合，三是水泥业务整合，四是国际工程业务整合，五是产融整合，六是产研整合。
问：企业领导者“从管理到经营”转变观念，并不代表企业的管理不重要。您是如何看待管理的作用的?
答：其实我是热衷于管理的，以前对管理也很痴迷，因为我做过10年工厂厂长，是个有管理经历的人。我讲经营重要，是说企业一把手需要眼睛向外，不要一天到晚沉醉在过去的管理里，应该把管理交给年青人、交给现场的那些人，并不是说管理不重要了，管理仍是企业永恒的主题。
我认为做企业有“三大法宝”：管理、机制和企业家精神。管理还是基础，只有起点，没有终点。我们还是要扎扎实实地苦练管理内功，持续提升管理水平，强化管控防范风险，确保企业健康运营。
问：您担任北新建材厂长时，是如何提升公司管理水平的?
答：北新建材比较早地引入了ISO9000质量认证体系，当时该体系在国内刚刚开始。我说要做就不糊弄，不能随便找一家认证公司糊弄着把证书拿到，而实际上并没有根本改变。当时我们是引进一家国际公司来认证，虽然看起来是质量认证体系，实际上可以让企业管理更加全面、更加规范。后来北新又引进了ISO14000，还学习了日本的5S、TQC、定置管理等管理方法。
我在工厂里做了10年厂长，当时的北新建材不敢说是全国最好的工厂，至少在建材行业里是最好的、最漂亮的，无论是绿化、道路，还厂房、车间，甚至洗手间都非常干净，从里到外透射的还是企业经营者心中的理念。
管理就像是拧螺丝，要一点点拧，最后才能够拧紧。接受了管理理念的人，如果让他从一个管理好的企业到一个管理脏乱差的企业去，他就受不了。好的思想会改环境，好的环境实际上也可以改变人的行为。
管理其实并不复杂，也不高深，就是把平时认可的那些尝试，归纳成一些方法。包括后来的中国建材，就是总结了一些管理工法，比如“八大工法”“六星企业”“格子化管控”“三精管理”等。
问：您在《改革心路》一书中提北新石膏板线产量上不去的例子，并总结“管理很重要的一点是把问题看清楚”，这句话如何理解？
答：我们在管理上的一些问题，往往不是技术上的问题，也不是制度上的问题，实际上是思维方法上出了问题。
比如提到的这个例子，我们的一条石膏板线设计产能是2000万平方米，却只能生产700万~800万平方米，原因是什么，很多年没有人想这个问题。我当了厂长以后，发现有两个问题影响了生产，一个是注机，另一个是塞板。后来我跟德国人谈时，他们说从来没发生过注机，可是我们为什么总发生，这里一定有原因。
我年青时精力也旺盛，每天半夜12点左右会到工厂里去看，就发现半夜之所以会注机，是因为很多生产线上的临时工不在岗或精力不集中。塞板也是一样，是因为现场刮浆工溜号了，控制室里的人睡着了。看起来好像是挺大的问题，但其实不大，只是一直没有解决。
我就搞了工业电视，每一个关键的部位统统装上摄像头，摄像头把每一个车间里的工作情况都记录下来。今天看来很容易，但是在20世纪90年代初是非常前卫的。后来不注机了，也不塞板了，产量一下子就上来了。本来好像无法解决的事情一下子就被解决了，忽然会发现管理的事情原来这么简单。
其实，大量的问题都是大家从一开始就这样做，没有人去想为什么，但实际上很多做法是经不起推敲的。在企业里我喜欢研究这些细节，你说是这样，我会问你为什么是这样，你要能回答我，我还会一直问下去，直到问清楚为止，问到我自己确信是这样的。有些管理者没有去这样问，这就是思维方式方法的问题。
我讲这些，是想让大家从习以为常中学会反问，从细节上看这些习以为常的东西到底该不该这样。从这些方面来考虑，可能能够转变我们的思维方式，转变我们的学习方法，这很重要。
问：德鲁克认为，“管理的本质是激发每一个人的善意和潜能”。但很多管理者将管理理解为“改变别人的想法”。您是如何看待这个问题的?
答：我也经常为管理苦恼，发现有的人跟我工作20年，突然讲一句话，还是20年前第一次见他时的想法，20年居然没有改变。我原来对管理定位是改变人，这种情况让我觉得管理很苍白。德鲁克讲到，管理的主要任务并不是改变，而是发挥，并不是要把每一个人都改变了，而是要让每一个人的优势都得到充分的发挥。这才是我们提高效率和效益最重要的手段，这也是我的一个体会。
大多数管理者把改变人作为一生的追求，但是改变人非常难，从科学的角度讲，从一出生，人的性格、认知基本上在哺乳期就形成了，就像计算机一样，它的逻辑、程序很早就被录入、形成了，而且是终身的。所以应当回到德鲁克讲的，把管理定位于如何发挥大家的长处，各尽其才。
我也有这样一个思想过程，希望告诉管理者，如果你还在苦口婆心试图改变别人，还在为改变不了别人而难过，你就放下，发挥大家的长处就行了。
超越规模问：现在很多企业都提出要打造世界一流企业，您怎么看待这个问题?
答：这个问题也是我想的问题。从工业革命到现在，我们一直崇拜企业规模，也坚信企业的规模效益。改革开放初期，我们总是对西方大企业的营业额着迷，世界500强也一直是中国企业追求的目标。现如今对中国的优秀企业来讲，做大并非难事，但规模越大代价越高，所以做企业的目标要完成从大到优的转变。
过去企业家相见总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量，今天问得比较多的是赚了多少钱、负债率是多少，这表明了中国企业发展理念的进步。其实，相比大企业，隐形冠军展示的小而美的生存优势也是耐人寻味的。
比如中国一重，始建于1954年。建厂大概投资4亿元，当时中国有4亿人，每人1元，一重是这样做起来的。现在这个工厂销售额160多亿元，利润也不多，但历任国家领导人都去视察过。一重都是重型机械，是造工厂的工厂。它现在主要做两项大型设备，一项是核电站的成套设备，一项是钢厂轧钢的大型设备。现在世界500强的门槛是1600亿元的收入，一重不用做那么高的营业额，可以做另一类的世界一流企业，在技术上有独门绝活，能做别人做不了的产品，做到世界最好。
问：您刚才提到世界500强并不是世界一流的标准，那您是怎么定义世界一流？世界一流企业一定是大企业吗？
答：我认为，世界一流至少要有六个基本标准：技术是一流的，管理是一流的，效益是一流的，质量是一流的，品牌知名度是一流的，人才队伍是一流的。
世界一流不意味着一定是规模很大的企业，当然也不能规模很小。比如赫尔曼·西蒙举的例子，德国一家做铅笔的公司，世界上80%的铅笔都是它供应的，它就是世界一流了。他还举了一个做浴缸的公司的例子，也是个隐形冠军，规模虽不是很大，但是浴缸做到全球最好，也是世界一流的公司。世界一流的公司应该是把技术、管理、效益、质量等方面综合起来看。
问：我们经常听到“大企业病”的提法，您接触到的一些世界一流的大企业，他们有哪些“通病”?大企业为什么会失去活力？
答：企业病是企业发展中绕不过的坎儿。我把大企业病的特征概括为六种现象，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控，或兼而有之或全部有之。大企业病也是许多大企业轰然倒下的内因。
大企业就有大企业病，而且是不可避免的，也很难防治，就像人老了一样，企业也是有寿命的，很难逃出这样的宿命。规模的实现也有它自己的规律，你是不可能做到那么大的，就像树无法长得很高，动物也无法长得很大一样，企业也是这样，服从亚线性增长的规律，长到一定程度就不长了。
企业成长到很大，就必须加强管控，否则会崩盘，所以大企业很大的精力是在进行控制，使得很多的活力得不到发挥，灵活性不够，对市场的反应也就不够，企业初创时期的活力就没有了，没有活力就容易崩塌。
在美国，如果你看洛杉矶的黄页，差不多每10年就有80%的公司会消失。美国的上市公司，每10年就有一半消失了，而正是因为有这种消亡，才有新的血液进来，才能巩固住市场。我们现在不愿意让这些上市公司死掉，在那拖着，形成僵尸企业，就会影响我们上市公司的整个估值，对市场来说是一个问题。
我们思考一个企业的战略，或者思考企业的成长，这些概念是应该要想到的，企业不可能无限制地做大，规模是受限的，没有必要制定那么巨大的目标，而是制定一个切实可行的目标，活好当下。
问：既然大企业病是绕不过去的，您有没有预防和克服的办法?
答：对于如何预防克服大企业病，前面提到的“三精”管理、“格子化”管控等，都是有效的措施。我曾经写过一篇文章《超越规模，活出质量》，其中一段写的是企业分家。
之前我们讲得比较多的是企业合并、重组，但是当企业大了还得要求企业分家。中国建材是个合并的公司，但底下是分着家的公司，除了有共同的投资人之外，他们之间都没有必然的联系。中国建材作为投资公司，投了很多家，不是说每一家都是“巨无霸”，让它们能在一个合理的规模里可控就可以了。
另外，对大企业来讲，要克服大企业病，提高企业的创新意识、倡导创新文化是非常重要的。大企业的官僚机构确实会影响创新，这也是大家都看到的一个事实。但我感觉大企业、小企业都一样，创不创新与企业的创新文化有关，与企业领导者的创新意识有关。如果一个企业有创新文化，企业领导者有创新意识，可能大企业的创新更厉害，因为创新需要资源，需要实力，如果创新都让小企业做也会非常困难。
西方很多大公司，在高层通过猎头公司选聘有流动性的CEO，我国叫职业经理人。其实他们不见得很有创新意识，有些也很官僚，没有危机感，不会去感受每日每时市场的变化。中国的公司为什么会超过他们?因为中国人的勤奋超过他们，我对中国公司很有信心。
