我在公司设计工资薪酬方案时结合了一些优秀的理论,将其理顺为公司设计薪酬时可以有一个行动步骤上的引导,这里供各位同仁参考.
薪酬设计行动纲领草案
一、确定薪酬设计的原则
1.为公司战略服务原则：薪酬制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现公司战略思想与价值观。将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
2.公平原则:只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍。
个人公平：个人付出、个人价值与所获得之间是否公平。
内部公平：自己的薪酬与本企业内部性质相近或工作量相近人的薪酬水平比较是否公平。
外部公平：将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受。
制度公平：薪酬制度的制定、执行是否公开，公正，公平。
3.科学原则：采用科学的薪酬设计程序，科学实用的薪酬设计方法。借鉴优秀公司好的办法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。
4.竞争原则：与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引优秀人才，激励员工。
5.多方参与原则：为保证薪酬制度的科学性，公平合理性，提高员工对改革后的薪酬制度的认可度，在薪酬制度的设计、制定、修改、评审等一系列的工作中需要让公司各个层级，各个方面的的员工代表参加。
二、高层重视，建立专项薪酬改革小组。
薪酬是一个非常敏感的话题，也是一个企业很难改革的方面，可以说是“牵一发而动全身”的事情。鉴于薪酬制度的重要性与减少薪酬改革的障碍，提高改革的效率，应该由公司的第一把手牵头任薪酬改革组长。人力资源部与企管处负责方案设计。公司副总与其他各口专业人员，基层有代表性岗位的员工参与每一步的评审。每一步民主通过，再进行下一步。最后总体评审。
三、薪酬设计流程简图
工作分析
岗位评估
薪酬调查
工资结构设计
各项比例设定
工资分等定薪
总体评审、修正
论证，模拟运行
宣传、培训
四、每一步的分解
(一)工作分析
建议公司借助薪酬改革进行工作分析为契机，将公司的工作分配，岗位定位、工作流程等进行理顺。通过对岗位的分析，发现工作量是否饱和，责任是否清晰，工作流程是否顺畅，然后进行调整。使整个公司的工作安排，岗位设置呈现最精简最有效状态。为岗位评估的科学有效打好基础。
1.工作分析定义：运用系统性方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责、权限、工作中与组织工作内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。
2.工作分析的步骤：
1)根据工作分析信息的用途，决定需要搜集何种类型的信息及其使用何种技术去搜集。可以采用面谈法，关键事件法，与模版总卷法，为了全面与准确可以将这几种方法结合起来运用。
2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图等相关信息。
3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。
4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的信息。
5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。
6)编写职位说明书。职位说明书有两部分;工作说明与工作规范。工作说明即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件
3.编写职位说明书的方法：基于我们公司的情况可以用模板法为主面谈法为辅，简单直接。即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的直接上级与任职者本人填写，再结合与他们的面谈，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，标准化。
(二)岗位评估
1.岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各岗位评估，进行排序与分等。
2.岗位评估的作用;
1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相对应。
2)使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。
3)企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统。
4)在给员工定工资时能够有科学标准的依据作参考定出恰当的工资。
3.岗位评估的原则
1)对岗位不对人：岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;
2)员工参与：让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同;
3)结果公开：岗位评估的结果应该公开。
4.岗位评估的方法：推荐公司采用一种评估标准，原因是采用一种标准使各部门之间可以横向比较，各岗位也可以纵向比较，同时员工还容易产生公平感，因为大家在一个标准下的，也就是用同一把尺子横量。可以最大限度降低不公平感。
目前各岗位通用的比较科学的，有效的岗位评估方法是海氏评分法。
海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列.
要素评分法：
(三)薪酬调查
2.外部调查：即薪酬的市场调查，薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区工资市场水平相比较是否平衡的要求。每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供给情况，这种人员的可替代性的大小，一般员工的工资水平与供给量大小成反比。也这是某种类型的员工在市场上供给量大，可替代性大工资水平没有那些替代性小供给量小的员工工资水平高。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥作用。
薪酬方案样本：
一、某科技原有薪酬模式简要分析：
某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：
某科技(全单位)原薪酬组合模式为：基本工资+奖金+福利与津贴
状态：固定+浮动+固定
比例：30%+55%+15%
支付：月季月
从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：
1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定;
2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行;这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。
3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。
4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬(奖金)部分逐渐趋于定期发放(就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%)，以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。
5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路(不是从岗位出发)，以至难于留住公司需要的人才(就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成)，这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。
6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。
7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式(这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述)。
8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化(如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间)。
9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。
通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。
二、薪酬设计
根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出下列两种薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策：
薪酬设计方案(一)——结构工资模式
1、结构：基础工资+技能工资+(岗位工资+业绩工资)+(各种津贴+福利)
比例：20%+10%+60%+10%
状态：固定+固定+固定+变动+固定
支付：月+月+月+季+月
其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。
2、说明：基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。
岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
技能工资——按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。
业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、项目提成、年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数
综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认;确定岗位工资，需要对岗位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定业绩工资，需要对工作表现做评估。
各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。
福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下(考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例)：
4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。
技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福利;项目提成每季度考核一次进行发放，以研发项目为单位进行考核结算;
销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利;销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。
行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次
5、本薪酬组合的特点：
本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能(职称)在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度;同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。
从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现，以及本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬部分按不同层级与系列占了50%——75%左右，比重相对较大，对员工的激励程度不是特别强。
薪酬设计方案(二)——绩效工资模式
1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+(各种津贴+福利)
比例：按不同层级与系列采用不同的比例(参考标准见下表)
状态：固定+变动+变动+固定
支付：月+月+季或年+月
2、说明：岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点30%，下限可以低于中点30%。
对员工技能(原有职称)的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能(职称)融入到岗位工资中。
业绩工资——业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、项目;此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。
奖金——奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关;纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。
综合起来说，岗位工资以岗位评估确定;业绩工资以工作表现确定;奖金以公司整体效益确定。
各种津贴——主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴(根据情况决定)等，是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。
福利——福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下(考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分基本处于固定状态;在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例)：
注：
①、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人;部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发人员是指中高级核心研究人员。
②、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：
4、不同岗位系列的具体薪酬组合：
管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利;业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。
技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利;项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算;奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。
销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利;每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金(或长期激励)以年度综合考核为准。
行政事务类：略。
补充说明：
以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：
公司高级管理人员(含高技术人员)实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。
