由一线主管主导
假如员工不喜欢自己的主管，他们就不太可能会积极、敬业地工作。研究结果显示，在对工作相当满意的员工中，有87％的人给予直线主管相当高的评分。正因为如此，领导团队才更要致力于让各级主管每天视激励团队士气为要务。有成效的高层主管会以身作则，激励团队的工作士气。他们期待各级主管扛起责任，做出正确的决策，而不是把解决问题的责任丢给下属。当员工敬业度不理想时，他们也不会责怪主管，而是鼓励他们找出分数低落的问题根源，并加以解决。
对管理者来说，看似微不足道的不便之处对工作者来说却影响甚巨。以业务涵盖北美地区的住宅租务管理公司第一住宅（FirstServiceResidential）为例，客服人员在工作时，需要在不同的计算机窗口之间来回切换界面。这一情况令他们困扰，因此向主管建议，请公司购置更多的显示器以提升他们的工作效率和工作士气。第一线主管听到这个建议后，便联合向公司请命，并最终顺利为下属增购了额外的显示器。在一般的情况下，这样的需求往往因为经费问题而卡在漫长的核准流程中，迟迟没有下文。
主管与员工的定期对话，同时也可能让顾客受益。以一家宽带通讯供货商为例，一位有线电视安装服务团队的主管耳闻了员工的抱怨，经过深入了解后发现安装工程师普遍认为公司为他们设定的每日安装家庭户数目标太高，根本无法达成。他们建议公司采用新的绩效指标，将“顾客在工程师离开之前，对安装服务表示满意”列为指标之一。公司采纳了他们的建议，要求工程师在离开前，必须确认所有的机顶盒都正常运作，顾客了解应该如何操作遥控器以及计算机网络联机是否顺畅。这虽然使每户的安装工作时间增加了30至60分钟，却大大提升了顾客满意度。
与员工进行坦诚对话
一线主管并非天生就知道该如何带领一个团队以及该如何提高员工敬业度，尤其是新晋主管。然而，许多企业在将表现出色的员工提拔为主管后，并没有给予他们适当的培训与指导，也没有让他们了解应该如何激励原本是同事的下属。
深谙激励之道的企业对这些主管进行培训，涉及的内容包括如何与团队成员进行坦诚而有建设性的对话以及如何处理加薪要求或是担心工作被外包之类的敏感问题。此外，也会帮助他们了解实时采取正确的行动并告知团队成员沟通结果的重要性。这就像为顾客解决问题时的做法一样，必须与顾客进行充分地沟通以赢得忠诚度。
说出对方不想听的话并不是一件容易的事，尤其当对象是自己的主管时。因此，最初鼓励员工提意见，特别是借助在线系统搜集简短的意见时，匿名的设置非常重要。接受过培训的主管可以根据这些意见，了解团队的状况，并且知道在与团队成员对话时应该针对哪些问题进行探讨。
假如企业缺乏相关机制以支持第一线主管上报自己无法解决的问题，那么所进行的一切对话与意见调查，恐怕只是白白浪费时间。企业必须让员工与主管相信，他们的声音能够被有权力促成不同部门合作的高层主管听见。
就如何有效引导有意义的对话对主管进行培训，这项工作非常重要，因为如果处理不当，反而会导致士气下降。此时，就是人力资源部门发挥职能的时刻了。人力资源部门可以为不同职能的主管量身打造最合适的培训，同时辅以精心设计的“诊断”问卷。我们发现，最有成效的培训方式包括角色扮演以及让经验丰富的第一线主管担任教练。此外，最好在全面推行之前先在不同部门进行测试，以得知哪些问题会浮出水面，同时了解主管在主导活动时认为缺乏的资源。
优先考虑顾客
客服人员、销售专员、服务工程师以及其他第一线的工作人员，最清楚公司的哪些做法会惹恼顾客或令顾客满意。主管应该定期询问员工，公司应该做些什么才能提高顾客的拥护度。
ATT将员工敬业与持续改善顾客体验两者结合在一起。为了处理全公司的员工意见，ATT专门建立了一个数字平台，让所有的员工可以通过在线系统提供建言。有一个工作小组负责随时读取这些建议并加以分类，然后转达给负责的主管或专家，而这些主管或专家必须认真思考这些建议的可行性，然后给予建言者适当的回应。借助这套在线工具，所有的员工可以看见每一个建言的处理进度，也可提供后续意见，以实现进一步的澄清或合作。
也许有些人认为，这种做法会让员工分心，但ATT视它为一个快速有效的工具，一方面可以了解如何为顾客提供更好的服务；另一方面可以为第一线员工解决工作上的难题，从而提振他们的士气。
根据群体差异制定策略
管理层需要针对员工的特点，采取不同的激励方法。年龄、性别、部门与文化背景等因素，都会对员工的态度产生影响。研究显示，80后和90后的忠诚度，普遍要比他们的父辈低。就体力工作而言，有配偶的男性员工敬业度远低于有配偶的女性员工。
公司应该让管理阶层认知到，不同的员工群体有着不同的优先考虑。有些主管可以轻易接受这些观念，但有些主管则需要给予培训方可了解不同的人口、性别与文化对员工敬业的影响。人力资源部门的重要工作之一，就是厘清员工族群的分布情况，并对各级主管与高层领导进行培训，以根据各个团队的组成结构来提供不同的激励做法。
对于热爱数据的主管来说，当公司的员工敬业度分数发生变动时，他们往往会一头栽入数字的世界，急于通过比较、排名以及采取奖惩措施来改变现状。数字管理的效果只是一时的，往往无法带来长久的改善。事实上，当主管把分数看得比什么都重要，并且做一些小动作来操弄数字时，反而会打击员工的士气。
对于热爱数据的主管来说，当公司的员工敬业度分数发生变动时，他们往往会一头栽入数字的世界，急于通过比较、排名以及采取奖惩措施来改变现状。数字管理的效果只是一时的，往往无法带来长久的改善。事实上，当主管把分数看得比什么都重要，并且做一些小动作来操弄数字时，反而会打击员工的士气。
当高层领导团队强调对话而非评量分数时，各级主管就会知道，公司高层是真正认可员工敬业度的价值的。ATT交给各级主管的，并不是员工敬业评量的分数，而是数字呈现的趋势与原封不动的员工意见。此举的重点在于昭告天下，探讨并处理问题的根源以及一步步看见成果比任何数字都来的更为重要。此外，不过度看重分数也意味着对主管的授权与信任。领导团队不妨以身作则，先与自己的直属团队讨论，了解自己团队的敬业情况以及可能面临的阻碍，然后再对症下药。
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