文：林俞丞
管理的优化不是一蹴而就的，应该是一个不断改善的学习过程。
大部分管理咨询项目失败的最重要的原因就是急于求成，寄希望于一朝彻底优化解决管理问题，他们总是把复杂的管理问题简单归因于某一项或某几项问题，希望用一套模式解决之，结果往往是咨询方案看上去很美，但水土不服，不能落地。
原因不是咨询团队的能力问题，也不是咨询方案的水平不够，而是，企业管理本就是一个与时俱进的复杂问题，涉及企业的方方面面，必须系统统筹、全盘考虑、步步推进，试图短时间内靠一套解决方案全部解决本就不太可能。
管理的变革必须是一个持续优化的过程，尤其是移动互联时代，当我们面对的外部环境和内部环境时时变化之际，管理优化应该是渗透到日常工作的每一天，不断根据现实情况作出必要调整，现实的情况是，我们已经不可能靠一套方案一劳永逸的解决管理问题了。
太多经验能够证明，试图靠外部咨询公司解决企业的管理问题，失败的可能性比较大，原因在于外部咨询团队只能一时参与，不能一直跟踪，企业的经营是不断调整变化的，也许当外部咨询团队拿出方案的那一刻，方案就有些过时了。
另外，外部咨询团队对本公司、本行业不可能有太过深入的了解，即使是再牛的专家，只有两三个月的时间，对你公司的调研和了解也只是流于表面，而根据他所了解的相对肤浅的信息所制定的咨询方案，最大的问题可能就是比较表面化，或者比较偏颇，也许能一时解决问题，很难达成长久之效。
外部咨询还有一个不可不提的硬伤就是，外部咨询团队能力是很强，但就算依靠咨询团队拿出很好的咨询方案，由于我们大部分企业缺乏相应的人才，也未必能够执行，如果不能够利用外部咨询的机会提升内部团队的水平和能力，再好的咨询方案也只是停留在文案，而不能落到实处。
那么企业的管理优化怎么做才能比较现实、比较落地呢？
我觉得好的管理优化工作必须具备三个条件：
一、内部人员主导，而不单靠外部咨询团队，只有内部人员主动参与并主导变革时，他们才会全心投入其中，而变革最需要的就是骨干团队的亲身投入和率先垂范，也只有变革团队自己探索出的改革方案才能获得彻底的拥护和执行，因为他们执行的是“我”的方案，而不是“他”的方案；
二、变革工作一定要渗透到日常管理工作中长期运作，变革是一项系统工程，不要试图集中一段时间突破它，是的，变革需要日程表，但不太可能一蹴而就，我理解企业变革是一个有目标、有计划、有管控的长期的渐变过程，不是运动风暴，越是狂暴的风暴越难以持久；
三、外部咨询团队和内部管理团队的结合，外部咨询专家提供咨询、训练和指导，给出变革方向，并在关键时刻纠偏；内部团队探索问题解决方案，并负责落地执行。
这种变革团队配置的好处有很多，最显见的就是即利用了外脑补充我们内部团队知见的不足，又激活了内部管理团队的变革热情，同时确保变革落地效果。
只有以上这三个条件完全具足，企业的管理变革才能够顺利进行，在变革过程中一定要坚持的是，“以内部团队为主，外部团队为辅，内部团队是主导，外部团队是补充”的基本原则。
近些年做管理咨询项目，我更习惯于将管理变革设计成一个学习项目，通过引导团队学习，从而达成管理变革的目的，即管理微变革。
学习项目一般设置成一年时间，项目之初我们就设计好管理变革的目标，带领企业内部变革团队发掘问题、深入分析并建立问题结构，寻找解决方案、制定决策标准、落实解决方案。
所有的过程都是在有方向的行动学习中进行的，我作为行动学习的总指导，划出行动学习变革路线图，带领大家按照路线图指引，一步步完成总体变革历程，最后呈现的成果就是管理新框架。
在变革过程中，一边制定方案，一边落实方案，成熟一步，落实一步，不搞大一统，不搞高大上，所有的行动都是实在、见效、符合企业实际情况的，真正做到知行合一。
就近几年做过的几个咨询项目而言，这种渐进式的管理微变革的效果远高于传统的咨询，总体费用、变革成效还是变革风险都要优越的多。
