学习与发展（LD）是人力资源管理的核心领域之一，我们将为你提供全面的学习和发展指南。我们回答什么是学习和发展，如何制定学习和发展战略，如何评估LD的有效性，并列出了构成LD领域的不同工作。
一、什么是学习与发展？
学习和发展是一个系统的过程，旨在提高员工的技能、知识和能力，从而在工作环境中取得更好的表现。具体来说，学习涉及知识、技能和态度的获得，发展是按照自己的发展目标拓宽和深化知识。
学习和发展的目标是发展或改变个人或团体的行为，使他们更好地工作，分享知识和见解，使他们能够更好地完成工作，或培养有助于他们表现更好的态度。
学习、培训和发展通常可以互换使用。但是，这些概念之间存在细微差异，如下表所示。
概念
描述
学习
通过经验、学习或教学获得知识、技能或态度。培训、发展和教育都涉及学习。
训练
培训旨在教授立即适用的知识、技能和态度，以用于特定工作。培训可能侧重于在当前角色中提供更好的绩效或克服未来的变化。
发展
发展着眼于长远。它围绕着知识的拓宽或深化。这必须符合个人发展目标和组织的（未来）目标。开发通常是自愿发生的。
教育
教育是拓宽知识的更正式的方式。教育通常是非特定的，并且长期适用，当一个人在某个领域经验不足时尤其重要。
二、学习和发展战略
根据戴夫·乌尔里希（DaveUlrich）的说法，人力资源可以给雇主最重要的东西是赢得市场的公司。问题是，有哪些学习和发展战略有助于做到这一点？
我们创建了一个指导学习和发展战略的有用模型，它的原名翻译为“教学分析”，该模型从组织起始情况和先验知识开始，基于这些知识定义学习目标和目的，这些信息用作主题、教学方法以及学习方法和活动的输入，这些导致一定的结果，并受到监控和评估。根据这一评估，更新了目标和目的。
基于此模型，我们确定了创建有效的学习和发展过程所需的四个阶段。
培训需求分析（起始情况）
学习目标的规范
培训内容及方法设计
监测和评价
有效的学习和发展战略依赖于一个不断经历这四个阶段的过程。让我们一一检查它们。
第1阶段：培训需求分析
第一步是分析起始情况和先验知识，以确定培训需求，我们不希望员工为了学习而学习。否则，我们很乐意让他们参加陶艺课程。相反，我们希望员工获得与其（未来）职能相关的新知识、技能和态度。通过这种方式，学习是创造新业务能力的一种方式。
换句话说，学习是达到目的的一种手段——它有一个目标。示例目标可能是在需要转型的模拟公司中开发数字能力，构建分析能力以通过分析创造更多业务价值，或者只是确保每个人都及时获得强制性认证，以便他们可以继续工作。
确定学习目标需要你分析组织想要去哪里以及缺少哪些技能来实现目标，这分为三个部分：
1、组织分析。在此阶段，分析组织的短期和长期目标，目标是定义有助于公司实现其业务目标的培训需求。这些目标需要与组织氛围保持一致，以便长期有效。例如，在一个等级森严的组织中进行自信培训，在这种组织中，个人主动性不被欣赏，这可能没有效果——甚至可能适得其反！
2、职能、任务或能力分析。除了已确定的组织需求外，查看功能或任务级别也很重要。在工作中取得成功所需的能力和技能是什么？这里的目标是确定员工在工作中取得成功的最重要的知识、技能和态度，并确定其中哪些最容易学习。
使用这三个分析，可以指定训练目标，重要的是要确保组织内部对该倡议有赞助和支持。
有时，获得支持很容易，尤其是在组织迫切需要学习和发展的情况下，这使得构建支持变得容易。其他时候，你将不得不投入更多的精力来指定学习案例，以释放预算并确保员工有时间学习。
第2阶段：学习目标的规范
培训需求需要转化为学习目标，这些目标是设计培训内容和方法的起点。
根据Lievers的说法，培训目标由三个要素组成：
①实现特定目标的能力。例如，“作为人力资源业务合作伙伴，我需要能够确定经理的战略人员需求”。
②有效行为所需的条件。例如，“在与经理的30分钟签到期间，我需要能够确定他们的战略人员需求，并能够向他们总结这些需求，以检查我是否正确识别了这些需求”。
③具体且可衡量的培训目标。例如，“每次与经理签到后，我都会仔细检查该经理战略优先事项的前3名”。
通过这种方式，培训目标变得高度具体和可衡量，这有助于创建旨在提高这些技能的有效学习和发展干预措施。
学习干预可以有多个学习目标。此培训的另一个示例目标是，人力资源业务合作伙伴能够将经理的每个战略目标与可以帮助经理的人力资源策略相关联。由于这些目标密切相关，因此它们可以成为单一培训的一部分，这将使业务合作伙伴在其角色中更加成功。
第3阶段：培训材料及方法的设计
在这个阶段，确定教材和学习方法，这是选择培训材料、教学方法和学习活动的地方。这通常是与外部培训师或培训提供者一起完成的，理想情况下也是在受训者的参与下完成的。
除了学习方法外，还确定了技术、节奏、设置和更多因素。
培训可以以培训师为中心，也可以以受训者为中心。以培训师为中心的方法包括研讨会、演示、讲座、主题演讲和课程；以学员为中心的方法更具互动性，包括案例研究、角色扮演、自主课程、在职培训、模拟、游戏等，有效的培训通常包括多种方法。
第4阶段：监测和评价
学习过程的最后阶段是监测和评估，在此阶段，评估学习目标并评估学习效果。评估学习效果的一个非常有用的模型是布鲁姆分类法，我们将在本文后面解释。
此外，还收集和审查学生的评价，并为未来的学习干预做出改进。
当训练被认为是有效的时，它应该导致行为的改变，这意味着组织中的起始情况和知识将在下一次学习设计中发生变化。
三、重新审视70/20/10模型
一种流行的组织学习方法是70/20/10模型，该模型由领导力发展组织创意领导力中心的McCall，Lombardo和Eichinger创建。
70/20/10模型是寻求最大化组织学习和开发新计划的组织的一般指南，该模型被广泛部署，在学习和发展方面经常被提及。
虽然常用，但该模型在学术文献中受到批评。值得注意的是，McCauly（2013）在一篇被删除的文章中指出，如果正式培训“只占开发的10%，我们为什么需要它？其他示例包括：
科学文献中关于70/20/10规则的定量证据很少。
1980年代初的分析发现，经理人的比例为50/30/20。Zemke指出，“发现经理20%的专业知识来自正式培训是显著的，因为经理平均花费不到1%的时间在培训上”。
统计局显示，大约55%的工人需要特定培训才能胜任当前工作（这是在1980年代）。大约29%来自学校培训，28%来自正规的在职培训，这表明正规培训在技能发展中起着更为重要的作用。
LoewensteinSpletzer（1998）重新分析了相同的数据，得出的结论是“正式和非正式培训在某种程度上是互补的，但正式培训可能具有更高的回报”。
安全的结论是，该比率在很大程度上取决于函数。例如，在某些情况下，所有工作场所的学习都是在没有正式学习的情况下发生的（Clardy，2018）。在其他情况下，需要多年的正式学习和工作培训才能加入专业专业。对于这类工作，正规学习将发挥更加突出的作用。
根据克拉迪的说法，“我们需要超越正式/非正式的区别，考虑设计和构建任何和各种学习体验的最佳方式。[]通过认识到正规课程之外的几乎所有工作场所学习都可以进行结构化和管理，人力资源开发专业可以在重塑其角色和扩大其在改善个人、团体和组织绩效方面的影响力方面迈出重要一步。
四、学习方法
我们已经提到了一些学习方法——但还有更多。
讲座和研讨会。这是一个更正式的环境，通常在有讲师和学生的大学中使用，该方式无法交互。
讨论组。高度互动的环境，旨在分享观点。
辩论。高度互动的环境，旨在说服他人相信自己的观点。
案例研究和项目。这些积极参与参与者并激活他们提出解决方案和答案。
体验活动。这些涉及积极参与，通常用于团队建设。
角色扮演。角色被表演或执行，例如作为培训客户交互的技术。
模拟/游戏。一种越来越流行和高度互动的实验学习方式，随着虚拟现实和增强现实的兴起，这可以变得非常现实。
工作影子。与另一位具有不同经验的员工一起工作，向他们学习，这是学习和交流思想的好方法。
户外管理发展。体验活动的一种形式。汉密尔顿库珀2001年的一项研究表明，这可能是有效的。我忍不住引用了他们论文中的这句话：“50%的参与者经历了高水平的压力，并且报告了出勤前后的心理健康水平较低。得出的结论是，如果参与者没有过度压力和/或没有经历低水平的心理健康，则可以产生更大的影响。那些可怜的经理
教练。辅导侧重于动手技能发展。教练经常被分配，是驱动力，被教练跟随并学习。
指导。指导更具战略性。导师由学员选择，过程也由学员驱动，指导超越了技能。
五、学习和发展的有效性
在学习和发展方面，学习效果是一个关键主题。LD专业人员经常被问到的一个关键问题是：“学习的回报是多少？”或“我们的学习计划有多有效？”，这些问题很难回答。
下图显示了这种困境的一部分。然而，学习的有效性仍然是一个有争议的话题。
评估学习效果的一种方法是布鲁姆分类法，本杰明·布鲁姆（BenjaminBloom）编辑了《教育目标分类法：教育目标的分类》，后来由Pohl（2000）改编。
分类法捕获不同层次的信息处理，从知识回忆开始，到理解，应用，分析，评估和创造（综合现有知识以创造新知识）。这里的假设是，要分析信息，人们需要能够记住它，理解它，并应用它。
该分类法通常用于指定与完成工作相关的信息处理级别，例如在培训开发中，并评估学习效果。如果某人必须能够创造或综合知识（例如，学者撰写有关某个主题的论文），掌握相关信息的方法将与仅需要理解（例如，记住拉丁语单词）或应用知识（例如，共轭拉丁动词）的方法不同。
工作也是如此。制定新的有效的人力资源薪酬政策需要与简单的工资管理不同层次的信息处理。因此，制定新政策所需的培训（和经验）与了解薪酬和福利比率也将大不相同。
关于布鲁姆的分类法和学习效果，可以说的还有很多。
六、学习和发展职位
让我们用学习和发展团队的不同工作角色来总结这份关于学习和发展的指南。请注意，每个角色的确切职责因组织而异，典型的学习和发展工作包括：
LD专家。LD专家通常担任运营角色，专注于分析学习需求，指定角色能力，LD预算分配，并为员工提供学习建议。
LD经理。学习和发展经理具有更具战术性的角色，专注于分析更高层次的学习需求，指定核心组织能力，LD预算分配以及部门和团队之间的分配。
LD总监。LD总监具有战略作用，专注于分析组织的发展需求，使LD活动与组织战略保持一致，起草LD战略，并确保执行该战略的预算。
学习与发展顾问。LD顾问以咨询身份完成上述所有工作。根据顾问的角色和资历，这些活动可以是运营性的，也可以是战略性的。
这就是本学习和发展指南的内容。我们涵盖了什么是学习，培训和发展，如何在组织中有效地部署LD策略，不同的教学方法，我们涵盖了学习有效性的主题。
关于教学方法、关键教育资源、培训所需的技能、实验学习的不同形式和形式、学习分析等等，还有很多话要说。
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