今天，全都是干货，从技术层面，给你分享薪酬结构搭建的几种模式。
01
HR要时刻关注
薪酬比率和薪酬渗透率
如果是第一次搭建薪酬结构，我们的主要目的还是尽可能多地把现有员工的工资纳入到薪酬结构之中。
假定图4-17中的薪酬级别，就是根据回归数据，然后寻找最大值、最小值、级宽、级差建立起来的。那么，如果员工的工资在级别框架之内平均分布，或者大部分员工的工资能够显示在框架之内的话，薪酬比率应该是越接近100%越好，薪酬渗透率应该是越接近50%越好。从图4-17上显示，这些工资的散点越接近薪酬级别的中点值越好。
假设我们利用回归的办法建立一个薪酬结构，然后把这个薪酬结构和每位员工的实际工资进行关联，可以得到以下数据结果。
（1）薪酬结构表如表4-7所示。
（2）员工的实际工资和薪酬结构表关联，计算出来每位员工的工资比率和工资渗透率。如表4-8所示。
（3）对以上表格进行数据透视，如表4-9所示。
从这个汇总的数据透视表中可以看出以下几点。
1、从平均工资比率来看，员工整体的薪酬比率为100%。说明员工的工资基本围绕在工资结构的中点值附近。
2、如果仔细观察每个级别的薪酬情况，1级员工的平均比率为97%，说明1级员工的实际工资低于中点值。如果希望适当调整，可以适当降低1级员工的中点值，这样员工的工资平均比率会稍微“上升”。其他级别以此类推。
3、从平均工资渗透率来看，员工整体的薪酬渗透率为51%，说明员工工资基本围绕在工资结构的中点值附近（该结论和平均工资比率一样）。
4、如果仔细观察每个级别的情况：我们看到，每个级别的平均工资渗透率都在50%上下。但是，1级、4级的渗透率较低。如果希望调整渗透率，一个办法是调整中点值，另外一个办法就是调整最大值/最小值。
接下来分享4种建立薪酬体系结构的方法，若对你有帮助，文末给我点赞：
02
依靠内部工资数据
建立薪酬结构
第一种，就是仅考虑员工薪酬的内部公平性，完全依靠内部工资数据建立薪酬结构。
这样建立薪酬结构的目的是：重视薪酬的内部公平性，在不考虑本公司薪酬外部竞争情况的前提下，先通过薪酬结构“整理”内部所有员工的薪酬。未来参考外部市场数据，不断修正和调整薪酬结构。
①建立工资散点图。
②建立散点图的回归线，或者计算每一个级别的中位数。把每个级别的回归数，或者中位数作为未来薪酬级别的中点值。（参考本书第一章第二节的相关内容）。
③试算薪酬级别。利用级宽和级差公式，建立一个薪酬级别。然后把每个员工的工资套改进来，通过监控薪酬比率和渗透率不断调整宽度、中点值的上下位置。
④让平均薪酬比率尽可能靠近100%，薪酬渗透率尽可能靠近50%；同时，新建立的薪酬结构最好能够包含80%的员工工资（通过统计薪酬渗透率能够轻松看到多少员工的工资低于或者高于薪酬框架。如果薪酬渗透率小于0，则员工工资小于最小值；如果薪酬渗透率大于100%，则员工工资大于最大值）。
03
依据市场薪酬
建立薪酬结构
第二种是，仅考虑外部市场薪酬竞争力，完全根据市场薪酬状况建立薪酬结构。
这样建立薪酬结构的目的是：重视薪酬的外部竞争力，在充分考虑外部市场薪酬水平的基础上，建立薪酬结构，让企业内部的工资直接和外部市场“挂钩”。未来，HR通过考察员工的内部薪酬比率，调整员工的内部公平性，管理员工薪酬。
①根据公司内部的职位级别，寻找适合的外部薪酬数据，将其作为每一个级别的中点值。用这个模式建立的薪酬结构，突出了市场数据的重要性。
②试算薪酬级别。利用级宽公式，建立一个薪酬级别。然后把每个员工的工资套改进来，通过监控薪酬比率和渗透率来不断调整宽度。使用这种方法建立薪酬结构，突出了外部市场薪酬水平的重要性。因此，不要随意调整中点值，即便某个级别的上下值并不能完全包容现有员工的工资。
③因为市场的数据，直接定义为每个级别的中点值，所以平均薪酬比率是固定的。我们可以通过调整薪酬级别的宽度来调整薪酬渗透率，让其尽可能靠近50%；同时，新建立的薪酬结构，最好能够包含80%的员工工资。
04
内外部结合
建立薪酬结构
第三种是，结合第一种和第二种模式，同时考虑内部员工工资和外部市场工资数据建立薪酬结构。
①建立内部工资散点图，绘制内部工资回归线。根据公司内部的职位级别，寻找适合的外部薪酬数据。
②将两组薪酬数据放在一起，检测内部员工工资数据和外部市场薪酬数据的差距。
③试算薪酬级别。利用级宽公式，建立一个薪酬级别。然后把每个员工的工资套改进来，通过监控薪酬比率和渗透率来不断调整宽度。利用这种方法建立的薪酬结构，既考虑了内部的公平性，又突出了市场薪酬的重要性。因此，薪酬经理可以调整中点值、级别的宽度，从而实现包容大多数员工工资的目的。
④这个方法需要综合考虑内外部市场薪酬数据的情况。因此，对于薪酬经理来说，这个方法的挑战性比较大，需要具备一定的经验来选取数据。为了更加形象地解释如何建立薪酬结构，接下来我们以第三种模式为案例，说明如何搭建薪酬结构，如图4-18所示。
在这个案例中，我们把外部市场薪酬数据和内部员工工资放在一个图表中。虚线是外部市场薪酬数据——完全来自于薪酬调研报告，实线是内部员工工资——通过内部工资的回归得到的结果。
如果完全按照第一种——内部公平性模式来建立薪酬结构，仅仅考虑实线的数值作为中点值即可。同理，第二种模式——外部竞争性模式，仅需将虚线的数值作为中点值。但是，在这里，需要在两者之间反复权衡。
这个时候，首先需要观察数据的情况。判断这样的数据分布是不是和公司的薪酬管理战略保持一致。例如，从图4-18中不难发现，公司员工的工资，相比外部市场工资来说，随着级别的升高，薪酬竞争力在下降。
这样的模式是不是我们需要的？如果是，就主要依靠内部数据来建立薪酬结构。如果需要提高高层级员工薪酬，就主要依靠外部数据来建立薪酬结构。
但是，如果一味地依靠外部数据，可能现有很多员工的工资都会低于薪酬级别的最小值。因此，未来调薪的成本很高。所以，HR需要在外部和内部数据之间寻找最佳点。
这个最佳点，通常就是通过不断地调整级别的宽度、级差，让平均的薪酬比率接近100%，薪酬渗透率接近50%；同时检测多少员工的工资或低于薪酬级别最小值，或高于薪酬级别最大值。
05
点对点薪酬结构
第四种是，没有固定的薪酬结构，完全依赖外部市场薪酬数据，建立每个职位的“薪酬结构”，或者称之为“点对点”的薪酬结构。
①该模式的建立背景：随着新兴行业的快速发展，公司组织层级呈现扁平化态势，职位之间呈现多样化态势；同时，员工对于外部市场的薪酬变化更加敏感。也就是说，薪酬管理更加倾向于以外部市场竞争力为基础。
②在这个背景下，如果建立薪酬结构，把所有同类级别的职位薪酬放在一起，不管是通过回归，还是平均数等办法来操作，都会“抹杀”职位薪酬的外部市场“敏感性”。
例如，同样都是员工级别的职位，一个是程序员，一个是架构师。两者可能级别一样，但是，外部市场工资差异很大。如果一定放在一个薪酬框架里，会对人员的保留造成压力。
③可以采用直接对标外部市场薪酬的方法，建立“点对点”的薪酬结构。利用薪酬调研获得本公司所有职位相应的外部市场工资数据。然后，对比本公司员工的工资和外部薪酬水平，通过外部薪酬比率来观测。
④这样建立的“结构”具备以下特点：完全依赖外部市场薪酬数据。
因此，必须确保数据的可靠性、准确性。重视薪酬外部竞争性，轻视内部公平性。没有一个级别统一的最大值和最小值。
为了解决这个问题，很多公司按照每个职位的外部薪酬比率来管理。通常设定薪酬比率80%~120%作为薪酬范围（也有公司设定90%~110%作为范围）。
也就是说，当某个职位的外部薪酬比率在这个范围内时，就视为在正常的薪酬区间内。高于120%的薪酬比率，基本等于高于薪酬结构的最大值。
反之亦然。
