商评编者按
为了让HR更好地为企业创造价值，“三支柱”模式得到了很多企业的青睐。但在具体实施过程中，还是碰到不少问题，最常见的就是人才和能力的缺位。在这种情况下，三支柱还玩得转吗？
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根据国际最新管理理念与最佳实践，一些企业纷纷就人力资源职能推行“三支柱”模式：专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和业务伙伴（HRBP）。
这也成为各个企业人力资源组织重塑过程中一个绕不开的话题。
著名人力资源专家彭剑锋先生近年来多次发表了文章和演讲，介绍此三支柱模式，并就人力资源组织重塑所遇挑战建言献策。在此谨赞赏彭先生推广国际最佳实践的努力。
但我也注意到，彭先生在一个论坛上谈及个中挑战时表示，“多数传统企业难以满足三支柱模型的条件”，大致基于他所观察到的三方面“缺位”：
1.人力资源专家型人才缺位；
2.人力资源管理流程基础缺位；
3.HRBP专业能力缺位。
彭先生也另在一些文章中强调“中国企业在三支柱建设方面面临不少挑战”，这也印证了他的前述观点。对此，我稍有疑义。
基于我长时期在大型国际化企业建设和运行三支柱组织模式的经验，以及近期针对中国本土企业的咨询经验，恕略陈己见，与彭剑锋先生及广大专业人士切磋。
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三支柱模式的价值与生命力
三支柱组织模式大概始于上世纪80年代。最先尝试这一模式的是美国福特、杜邦、IBM等大型企业，进而风行美国，并推广到全世界。
早在1996年，我在某世界500强企业从事人力资源工作，有幸读到由美国科尔尼咨询公司发表的一份白皮书：人力资源三支柱模式正在大型跨国企业悄然形成，并形成业界最佳实践。
大体而言，在三支柱组织模式下，企业的人力资源职能活动一分为三：
1.战略性活动HRBP来完成；
2.专业性活动由通过COE来完成；
3.事务性活动由SSC来完成。
20多年过去了，这一组织模式的创新受到了全世界的欢迎。事实上，这一模式确保了三种职能按照以下方式各司其职，共同为组织创造价值：
2.COE依据业务战略，充分标杆业界最佳实践，设计高质量项目，政策和工具。
3.SSC通过建立和运营标准化和自动化流程与服务协议，确保成本和效率最优。同时通过直接服务员工推动员工敬业度提升。
与此同时，以戴维·尤里奇（DaveUlrich）为代表的一批专家学者，也做了大量的研究，从理论高度为人力资源职能的价值创造活动提供了一系列抓手，使得三支柱组织模式如虎添翼。
另外，三支柱理念和模式被很多国际化企业推广到其他职能部门，如财务，IT，法务，市场，采购等，表现出极强的生命力。
作为后台职能部门，认识和区分战略性，专业性和事务性活动无疑是必要的和有价值的，这种认识可以使得后台职能部门：支持业务，设计工具，控制成本。三位一体为组织增添价值。
就人力资源职能而言，首席人力资源官除了推动组织短期业绩和长期业绩外，他/她还需确保：持续提升人力资源职能在一些职能成效的指标。
比如，人力职能人数对公司人数的占比和职能人工成本对销售额占比是否符合业界最优？注意，为实现这些目标，三支柱模式是一个很好的工具。
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三支柱模式的呈现形态
人力资源的三支柱组织模式在企业中究竟应该呈现何种形态，则需要因地制宜，因势而变，不可以一刀切。
在我的经验中，对于大型组织，如财富全球500强的绝大多数企业，完全有条件甚至也有必要将人力资源组织划分为三个职能团队：HRBP团队，COE团队，SSC团队。
而对于一些较小的组织，则需要视具体情况决定三支柱的架构。
对于一些如彭先生所说的国内企业，当人力资源组织能力欠缺和规模偏小时，完全可以采取一些适应于企业自身情况的策略。
对于人力资源组织能力较弱的企业，尤其三支柱中其中某一或某两个支柱能力缺位的情形，可以采用以下方式之一解决：
1.外包
人力资源共享中心的外包，已经成为全球众多绩优企业的成功实践。
部分国内企业也在尝试这样的做法。专业中心照样可以外包。外包并非什么难为情的事情。况且，对比其所创造的价值，也未必增加企业成本。
比方，目前有些企业，在吸引和保留一些优秀的专家人才方面有难度。或是，由于规模限制，要建立一个或一批全职的专家岗位，成本上很难自圆其说。
这种情形下，完全可以考虑将专业中心的工作外包给外部咨询顾问公司。
还有一种情形，在一个集团重组后，由于种种原因条件限制，一个剥离的企业可以有相当一段时间，甚在法律允许的情况下，长期借用原集团的SSC平台的做法。
从运营层面来讲，这种外包能确保“让专业的人做专业的事”；从战略层面来讲，外包能打破组织边界，创造基于供应链运营的“无边界组织”和灵活开放的生态圈，最终能提升企业创新氛围。
2.内包
三支柱能力的缺位，也可以通过“发包”给组织内部来解决。
比方，在一个企业集团内，有些成员单位的COE或SSC能力欠缺，则可以内包给集团总部或其他事成员单位。
再比方，在一些大型跨国企业，有很多分部仅仅存在三支柱的一部分职能，其他职能就可以内包给集团其他分部或位于海外的总部，但丝毫不影响它们在当地开展经营，承担盈亏责任。
有些企业人力资源部会将部分，甚至全部招聘工作分解到各个部门自行招聘，并行之有效。
还有，有些企业将通过内部讲师认证的方式，将培训任务内包给内部员工，也是常见的情形。
所有这些活动，都丝毫不影响三支柱模式的建立与运行。
3.共栖
在有些企业中，由于依照公司所期待的人力资源职能输出不大，人力资源团队人数较少，这样只能让人力资源部同时身兼两职，确保职能成本受控，也确保能充分利用或发展团队成员的技能。
比方有些HRBP兼任薪酬经理，有些人才发展经理兼任培训活动协调人等等，这样貌似打破了三支柱的概念，实际上确保了在资源有限的情况下，完美实现三支柱的流程理念，支持了人力资源职能价值的实现。
但需要注意的是，身兼二职的员工，需要清晰地被告知他们在两个角色上的不同使命，可能负责不同的工作流程，面临不同的内部客户和合作伙伴。
4.补位
常常有人担心：公司现有HRBP普遍专业能力欠缺，影响三支柱组织模式的推行。
HRBP固然需要一定的专业知识，才能有效的履行自身职责，但问题是：作为人力资源伙伴，该人选的强与弱并非仅仅取决于他/她在人力资源方面的专业技能，还在很大程度上取决于那位被搭档的直线经理面临什么样的人力资源挑战，那位直线经理需要一个什么样的搭档。
业务伙伴和直线经理的搭档如同夫妻关系：互补特性和相似特性各有成功的可能。
极端的例子，如果一个直线经理自身曾担任人力资源战略伙伴，他/她选择人力资源业务伙伴时，则未必会青睐其很强的人力资源专业背景，因为他/她更多地希望搭档之间可以相互补位！
综上所述，人力资源三支柱组织模式的推行，和公司是否为传统企业无关，和企业规模大小无关，和公司人力资源团队技能高低无关，也和人力资源职能流程是否完备无关。
三支柱理念值得每一中国企业导入，而三支柱的组织架构并非简单地将人力资源部门一分为三。
各个企业尤其首席人力资源官需要从企业自身情形出发，因地制宜地设计自身的三支柱组织架构。
从这个意义上讲，没有传统的企业，只有传统的管理方式。没有不具备三支柱条件的企业，只有不善于制定和实施三支柱策略的变革者。缺位未必是短板或局限，或许恰好是一个创新的空间。
作者简介：ReidWang，Boyden管理顾问公司合伙人，资深人力资源专家。曾任诺基亚大中华区人力资源负责人，并曾先后担任施耐德ITB事业部大中华区和亚太区人力资源总监。
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