招聘业务流程外包（RecruitmentProcessOutsourcing,RPO）属于业务流程外包（BusinessProcessOutsourcing,BPO）的子领域，在欧洲、北美及亚太地区经济发达地区已经不是什么新鲜事儿，有几十年的历史。RPO业务全年领导者包括AMS(AlexanderMannSolution)、KellyOCG、Talent2、万宝盛华等等，都已经是全球性公司。
在中国市场RPO业务才刚刚开始，即使是科锐国际(CareerInternational)，每年RPO的营业收入还不足1个亿人民币。RPO业务中国本土供应商主要有以下几类机构：
大型综合性人力资源服务公司，例如FESCO、中智、四达、东浩人才等等；
招聘人才网站，包括51job、智联、英才等；
规模略微大些的招聘服务公司，例如科锐国际、万宝盛华等等；
进入中国市场的全球性供应商，AMS、KellyOCG、Talent2、埃森哲等。
RPO到底给雇主企业（甲方）带来哪些价值？
要谈RPO的服务价值，我们还得“细说”企业的招聘业务流程。平时我在面试RPO顾问、项目经理、方案销售候选人时，总感觉他们没能很好地陈述RPO的价值，这源于他们对企业招聘核心业务流程欠缺足够认知。
企业招聘业务流程有价值的核心行为，主要包括：需求定义、传播（职位广告）、吸引、获取、甄选、评估、聘用、入职管理等。雇主企业根据自身的招聘业务特点、自有招聘专员数量和能力，确定将上述流程中的一个或者多个环节外包给外部专业招聘服务机构，这就是招聘RPO，因此谈RPO必须要谈企业的招聘流程以及价值行为（ValuableAction）。
企业将招聘业务外包的主要动机无非就是提高招聘效率，降低招聘成本。具体可以体现在以下几个方面：
将招聘信息传播、候选人获取外包给专业性公司，可以提高候选人获取效率；
专业性公司在人才搜索、内部推荐策划、社会化推荐方面有转型经验；
专业性招聘公司一般
都有一定数量的人才数据库；
通过招聘顾问派遣，减少甲方不需要太多专职招聘人员，对于项目性招聘，可以优化人员报酬与总拥有成本。
RPO有哪几种典型模式？
RPO进入中国，许多本土供应商、雇主企业错误地将其理解为“小猎头”，更有人错误地将RPO理解为“简历提供服务”。事实上，RPO至少有以下几种形式：
这种服务一般是解决外资企业进入中国，对中国人才供给市场、招聘服务以及雇佣法律等缺乏足够知识与经验，另外公司短期内难以组建足够规模的专职招聘队伍。另外一种情景式是临时性的招聘需求大增，公司不希望聘用太多正式招聘专职雇员，而希望通过专业招聘公司派遣。
雇主公司将部分或者全部招聘工作交付给派遣顾问，通常安排招聘效果或者支付N倍的工资报酬作为费用给乙方。
这种服务甲方主要是希望乙方提供更多有效候选人，通常乙方提供的候选人只需要通过“浏览”，参与“面试”或者通过第一轮面试等等环节。这类服务一般按照提供“有效”候选人的数量付费，或者按照候选人实现的进程付费。
这种服务一般是帮助雇主完成项目事件，例如现场招聘会、校园招聘。有一些创新性的服务，例如帮助雇主公司人才库实现简历更新或者再求职。当然还有一些竞赛策划组织（例如IT行业典型的编程马拉松）、大规模的笔试考试组织服务等。这种服务一般是按照专案的成本、效果目标达成情况来付费。
将公司招聘全部或者部分外包给第三方招聘机构。例如刚才讲到的联合利华将全部招聘外包给埃森哲，公司自己的招聘人员只有几个，主要负责渠道拓展、政策与流程以及关键人才招聘等。赛诺菲（中国）有大约60名招聘人员，其中30%的招聘专员来自科锐国际的RPO部门。
派遣招聘顾问驻场雇主公司；
负责几乎整个招聘流程的业务（有的公司将Offer沟通、发放、审批由内部招聘专员完成）；
负责全部渠道效能的开发与利用，例如招聘网站、内部推荐、自行搜索、第三方猎头、后台顾问搜索等等；
对招聘的效率，质量负责；
双方关系非常紧密；
按照招聘的效果付费。
定义标尺，衡量并控制RPO的交付过程！
招聘流程外包项目能否成功，关键在于方案阶段是否能够确定效果的衡量尺度与指标。衡量RPO交付效果一般有几个方面的指标，具体包括：交付效率、效果、质量、成本以及渠道产出的控制等（渠道直接影响成本）。
衡量RPO交付效率与衡量其他招聘的效率没有太多的差异，主要是完成整个项目周期，单个职位平均关闭周期，寻找与推荐候选人的平均周期等。
项目周期：一般项目招聘数量及雇主方的对招聘要求的紧急程度，通常是3-9个月不等，针对整个项目招聘。
提供候选人的效率（LeadTime）：通常用Time-to-Find(从接到职位到推荐候选人给业务部门这个时间长度)或者用Time-to-OfferSignature（接到职位到候选人签了Offer这个时长），前者一般都要控制在2-3周内，后者一般都要求被控制在4-6周。
衡量RPO交付效果主要还是对整个项目按成的比例，以及雇主方HR，业务部门的满意度，这具体可能包括以下几个方面：
完成比率（FulfillRate）：在规定的时间内完成所有职位空缺的比例，原则上都需要完成80%以上，客户才可能打到基本满意，并且交付周期不能被拖延得离谱。
空缺率（VacancyRate）：指雇主方在单位时间内（月，季度）需要招聘人员没有到位导致人员空缺的比例，通常指空缺的人头数除以在职员工人数。
满意度（Satisfaction,HR或者业务部门）:指通过专门的问卷或者在日常交付过程统计到的甲方人力资源部门、业务经理对乙方工作过程的满意度。
衡量RPO交付的质量指标有过程指标，也有结果指标。结果指标一般指被录用人员的转化率、存活率、达到高绩效的比例。过程指标是指乙方提供候选人的质量，衡量乙方在人才筛选方面的技能。
保留率（RetentionRate）:指通过RPO交付被录用的员工通过试用期，半年的存留比例。
绩优率（ExcellentPerformanceRate）:优秀绩效员工比率（通过RPO交付聘用）在占全部员工的比例（或者所有新聘员工的比例）。
面试率（Candidates-to-Interview）：指推荐候选人被面试的比率，衡量乙方顾问筛选候选人的基本技巧，降低甲方业务部门不必要的时间耗费。
录用率（Candidates-to-Offer）：指推荐候选人通过面试，评价之后，被甲方决定录用的比例，衡量乙方推荐、筛选、评估技能的综合指标。
入职率（Offer-to-Boarding）:被录用人员的入职比例，指后续的跟进工作，以及与候选人的互动性做得如何。
RPO人才获取的渠道计划与效力目标
RPO的成败与人才获取渠道是否严肃规划有很大关系。当前中国雇主还是停留在对RPO初级认知阶段，认为RPO就是价格低廉的“搜索外包”（TalentsSearchOutsourcing），恰恰相反，RPO的真实价值应该体现在：通过职业化程度高的专业顾问对现有招聘渠道进行效力优化，以及新招聘渠道开发！
在中国发展RPO的业务面临的主要挑战是什么？
在中国市场，目前能够接受完整RPO服务的，仍然是跨国公司与外资企业为主，即使在美国市场仍然只有25%-30%的雇主愿意使用RPO服务。RPO虽然短期内能够节省成本，提高招聘响应速度，但是对雇主公司培育长期人才获取与招聘能力的价值是不确定的。
中国本土企业对RPO的认知是有限的，这制约了中国企业采用RPO服务。
首先，从文化上而言，中国企业需要构建信任感，中国企业很难接受RPO的顾问外派。
其次，中国企业认为RPO就是“低成本方案”，就是廉价服务，是猎头服务的替代，这是错误的认知。
第三，中国企业缺乏管理实践，就连招聘过程量化管理，指标化控制都缺乏必要的知识，对接受整体RPO方案的难度是很大的，因此只能接受“看得见，摸得着”的“包简历，包面试，包聘用”这样的小三包服务。
第四，中国企业招聘业务过程管理缺乏有效的工具，电子化程度不足，如果整个RPO的过程只能通过Excel来管理，数据的可信性，以及繁重的体力活很显然是巨大的障碍。
我个人认为，RPO仍然属于高附加值的专业性服务，不管在创业型公司，还是在快速成长型公司，大型企业都需要RPO服务。例如在百度、腾讯这样的技术性公司，就应该将百度关键词搜索的营销队伍，腾讯公司的运营客服人员招聘全部外包给RPO提供商，越彻底越好！！
