1、終端回款难；2、窜货严重；3、终端门槛越来越高；4、内部管理混乱；5、运营成本增加，利润降低；6、业务员水平、素质差；7、市场启动后出现大量仿冒产品；8、促销方式枯竭；9、厂家支持不到位；10、业务员流动频繁。
1、【经销商说】没有回款，再多的辛苦也等于零。货是铺到终端了，促销也上了，活动也做了，产品也火了，但商超和酒店就是“压款没商量”，短的几个月，长的一二年，谁让人家强势呢？谁让你经销商的货必须放到那儿卖呢？终端回款难，是所有经销商心头的痛。那么，到底有没有高效回款的招数呢?
【解决方案】
销售是徒弟，回款是师傅
在中国糖酒业经销商发展论坛上，实战派营销专家诸强新老师曾就化解终端回款难题进行过针对性讲解，其中的核心内容有四项。
一、经销商要给业务员以信心。业内有句话，“销售是徒弟，回款是师傅”。为什么客户总爱欠款？为什么货款越欠越多？为什么会有销售第一、回款第二的观念？为什么收款的底气不足？为什么公司的回款政策总是一波三折？其实根本原因不是技巧不够，谈判方式不对，而是缺乏信心———经销商缺乏信心，经销商的业务员更加缺乏信心。要款的促销员往往带着这样的心情，如我们企业的政策不好，我们企业的产品不好，市场竞争太激烈等，在这样的心态下去谈判自然就落了下风。要化解回款难题，经销商首先要摆正心态，心态调节好了才有战斗力。没有搞不定的客户，关键是经销商要给业务员信心和鼓励。
二防道大于医道。火烧起来的时候再打“119”一切都晚了，所以，要把预防的工作做到前面。
1.分清你的客户是“老虎”还是“狼”。“老虎”是指真正的骗子，要坚决杜绝，但当前最多的不是“老虎”，是“狼”。“狼”是指公司经营不善或者三角债，没钱支付你，所以带来了呆账。
2.重视人远远大于重视公司。公司讲不讲信用，关键是看老板讲不讲信用。进酒店谈判时看老板是怎样一个人也许远比看到酒店是什么样更重要。
3.随时掌握客户信息，注意倒闭前征兆预警。当客户有多元化经营的时候要注意，因为跨专业往往会遇到陷阱；当客户的人员大幅度流动的时候要小心，因为一个公司的危机会首先从内部出现；当客户接二连三更换财务人员时要格外警惕，通常老板对财务是很信任的，财务频繁换人肯定存在问题；当客户的要货量忽然很大、忽然很小时也要小心，忽然很大，是不是要“套”你一把？忽然很小，是不是公司资金链断了？
4.建立信用机制。比如，有些客户的信用额度是5万元，他的账款超过5万的时候就停货。
做法是利用电脑来控制，把客户的信用额度输入电脑，当他的欠款达到这个信用额度的时候就提不出货来了。
三、终端欠款回收要有技巧。回收货款，前期的心态要调整好，收款时的临门一脚也要踢好
1.收款前做到凭证齐全、账目清楚，并确认清欠的关键人员，预约时间或突然袭击，联合其他客户或者律师一起去，防止客户找借口推脱。
2.掌握客户常用的欠款方法及应对策略。终端店欠款常用的办法有推、拖、拉、骗、压几种.推，借口其他客户有欠款收不回来，所以不能付给你钱。这个时候你要告诉他，你是和他做生意，不是和他的客户做生意，谁的货款谁想办法。
拖，10号拖到20号，20号拖到30号，本月拖到下月。这个时候你最好让终端店的老板写一个书面保证。
拉，在经销商几次登门讨债后，有的酒店老板开始采用“拉拢”办法，请吃请喝，请求宽限货款。这个时候，经销商自身同时也要告诫业务员必须公私分明，“酒肉穿肠过，账款心中留”。
骗，对于终端店用骗的方式拖延货款，要及时揭穿他的用心。
压，面对经销商的回款要求，有的终端店开始采用强硬的“压”的态度，如“以后别想合作了”等等。这个时候经销商的态度要做到不卑不亢，据理力争，对方自然会软下来。
1.避免进入“三角债”陷阱，千万不要同意终端店的向第三方讨要货款的请求。2.在供货和账款结算过程中务必立下字据，切忌空口白话。3.防止终端店用无用品抵债。4.切忌“不动真格的”，一次要款不动真格的，下次更难板起脸说话。5.通过培训，让回款业务员具备三种精神：磨、粘、韧。
真能做到上述几点，终端回款就不成问题了。
2、【经销商说】厂家怕窜货，经销商同样怕窜货。因为窜货是对厂家和商家价格体系的破坏，一旦出现这种情况，有些产品直至就此死掉，多年心血付之东流。对于经销商来说，外来的窜货还好应付，实在不行可以到厂家那里告告状，而在自己区内的窜货，却着实让经销商难受。自己培养起来的二批，反过来窜自己的货，让人又气又恨..….
【解决方案】
管好二批价格杀手
经销商在开发市场上往往存在一些不正确的心态。一种是依靠大户支撑心理，希望二批大户起到支撑作用。这是首先要克服的，代理商必须掌握市场的主动权，不要指望二批可以帮你开拓一个良性成长的市场。另一种是压货心理。很多经销商为了快速启动市场，通常采用一些和销量有关的激励政策，通过压货来扩大销量，这很容易导致市场失控。这些错误心态导致很多代理商处于十分被动的局面，要么是市场上出现客大欺主的二批，要么是砸价、窜货严重，
代理商四处救火，焦头烂额。窜货严重不是一两剂良方可以治疗的，需要系统的手术，其中的关键就是管好二批价格杀手。
一、分拆大户维护渠道平衡。经销商的网络里不时会出现扰乱价格的强势二批，在这个时候经销商绝不能心慈手软，要尽快削弱这个二批的势力，平衡渠道，引导他到代理商的市场方向上。分解大户需要注意以下几个问题：
1.要依据二批大户管理范围限制二批的进货数量，强制他提高销货价格。
2.迅速组织自己的业务人员以维护客情名义走访这个大户的下线客户和终端，建立起沟
通，并对这个地区能消化的产品数量做一个有效的统计，随时调集资源和人员接手这些地区的分销管理。
3.取消他的优惠政策，让他没有条件窜货和砸价。如果这个大户依旧窜货、砸价，那么代理商就要做好给他断货的准备，但是在采取这样的措施前，代理商一定要注意二批大户的库
存，杜绝在断货后二批大户的甩货、倾销等恶性报复行为。断货以后要解决好这个二批下线客户和终端的供货问题，做好服务；处理好价格的衔接，稳定下线客户、终端的情绪和销量。
二、让二批远离价格战。渠道秩序对成熟期的产品来说尤为重要，一个被市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而出局，而这个时期也是二批窜货、砸价的最好时机。对于代理商来说，在市场的成熟期更要密切注意“价格杀手”的动向，最大限度地杜绝“价格杀手”的出现，一些企业的做法可供代理商借鉴。一是把二批商转变为配送商。运用这个模式的最佳代表是康师傅，他们利用促销员“扫大街”式的拜访，取代二批商在终端跑订单，从而把二批商的功能局限在仓储和配送上。这种模式在剥离二批商的价格功能的同时，还强化了代理商和终端的客户关系以及终端服务职能，实现自身对渠道体系的有效控制。二是把二批商转变为营销管理商。让他们负责产品的进店、促销、陈列、兑奖等一系列酒店终端的营销活动，按照产品的销售额获取产品利润分成，但是不插手产品的价格管理，所以不会和代理商管理的终端在供货上发生价格冲奕。
【案例】石家庄申达商贸的二批网络秩序良好，价格稳定，和二批商的客情关系也维护得很好。首先，申达商贸对市场做了深入的调查了解，筛选出一些具有特定优势的二批，按照他们具备的优势和下线客户以及终端类型，分为餐饮二批、商超二批、流通（批发）二批和零售点二批，采用分渠道的管理模式减少了他们相互窜货、砸价的几率，而且最大限度地利用了他们的优势。
对于同类型的二批，申达商贸给他们划分出严格的区域，签订协议书，并缴纳保证金，一旦出现砸价、窜货行为，杀、罚、去、留措施严厉，让砸价、窜货的二批为自己的行为付出沉重的代价，让他们感觉到“痛”以后不敢再轻举妄动。例如对于餐饮渠道，石家庄有50～60家A类酒店，申达商贸选择二批数量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店左右。因为和他们的管控能力相匹配，所以既能管理好，又不至于闲置资源打其他二批终端店的主意。
申达商贸的促销员对市场进行固定区域、固定范围、固定路线的拜访，对每个二批辖区的销售量做到心中有数。如果二批的要货数量出现较大的波动，比如按照以往的销量该二批的月销售是100～200箱，如果他突然进货500箱，申达商贸就会立即对市场做深入了解和调查，警惕出现倒货和砸价行为。
另外，作为代理商的申达商贸还给每件产品都做上暗记，以方便调查每件产品的去向。一旦出现窜货，就能迅速查出窜货来自哪个二批，然后按实际情况进行处罚，甚至终止合作。
3、【经销商说】在“终端为王”的时代，酒店终端受到酒类厂商的“娇惯”，胃口变得越来越大。进场费由当初酒店老板咬咬牙狠狠心要一两千，到现在厂商“主动”捧着两三万送进来，还要看酒店老板的脸色。虽然说，反商业贿赂的呼声越来越高，但要彻底改变这种情况，还需要很长一段时间。那么经销商怎么办？既然不能改变，倒不如顺势为之。
【解决方案）
经销商曲线进终端
酒店越来越难进，进店之后的效果也越来越差。在这种情况下，经销商可以采取曲线进入的方式，也可以避开酒店终端，重做传统市场。
做终端的“终端”。厂家和商家能花大把的钱来买终端，但却不一定能买来终端的“终端”，即是指优质的消费者资源。买店的根本是买断了某一销售渠道，但消费者资源是多变的，所以对于任何厂商来说，机会都是有的，只不过是争夺的方式不同。
山东的顾经理开拓市场时，发现当地的酒店基本上被其他白酒代理商买断了，于是他就从消费者做起，给一些优惠政策让他们来带动酒店。例如，济南市一些桥梁公司在他的公司直接进货，因为他们的招待费用比较大，从这里进货可以得到一些赠品。另外，一些婚宴消费者用酒时，他都会让司仪适时地送上一个大礼包，给新人祝福，当然也不会忘记借此宣传自己的产品。
搭台唱戏，曲线进酒店。酒店是酒类产品销售的主要场所，是和消费者零距离沟通的重要渠道，也是经销商重点构筑的网络。好的酒店当然都是大家想得到的，但也是费用最高的。面对竞争对手的买断，经销商可以采用围而不攻，曲线进入的方式。
河南洛阳王城糖酒公司依靠零售店起家，相对而言，酒店网络比较薄弱。但酒店又是终端网络构建中必不可少的环节，那么如何克服买断酒店难进的问题呢？他们选取目标酒店之后，首先与其周边的烟酒零售店达成合作，在零售店门前(也就是酒店门前)开展大力度促销活动,凡进入酒店的顾客，只要是4个男人以上，就可获赠王城糖酒公司主推酒品“中国杜康”1瓶，并附上写有零售店电话的名片。因为1瓶酒往往不够4个男人分，所以电话要酒就促成了零售店的销售。这一招很有效，让很多酒店颇为头疼，最终只得同意其最低成本的进店要求。很快王城糖酒公司在酒店的网络便建设成功。
不按规则出牌，打游击战。从目前酒店买断的形式看，主要有整体买断、部分买断、买断促销权三种，但很少有厂家和经销商同时采用这三种方式。作为进入者，可以见缝插针，灵活出击，比如在部分买断的酒店里，开展大力度促销活动。
雪津啤酒进入江西市场后，要面临当地亚洲啤酒和惠泉啤酒的双重压力。尤其是亚碑，是当地的强势品牌，掌握了很多终端酒店。雪津厂家和当地代理商采取的对策是，在南昌除了买断酒店以外，还在一些重点酒店做活动，比如买赠、免费品尝，和当地的南昌亚啤同台竞技，但活动的力度比竞争对手大，并且活动的频率比较高，让竞争对手很头疼，并且防不胜防，被同行称为“不按规则出牌的搅局者”。但雪津频繁的促销活动得到了酒店老板的认可，因为酒店获得了更多的喜源，增加了收入。雪津从此在江西站住了脚，并对亚啤和惠啤构成了很大威胁。
回归营销的原点，重做传统市场。酒店的高额买断费用让一些经销商望而却步，于是一些经销商把注意力转向了其它渠道，比如流通渠道，通过加强服务，也取得了不错的效益。河南张经理代理着烟台长城、泸州老窖，他的渠道主要集中在餐饮。后来，某个葡萄酒品牌开始在当地疯狂买店，酒店运作费用大幅攀升。为了保证利润，张经理开始把目光转向流通市场，从今年开始代理北京二锅头。到年底他发现，二锅头销售额达到了1500多万，弥补了他在酒店和商超的费用。
4、【经销商说】很多经销商在经营上没得说，谈进店、策划活动、提升产品销量，可以说样样精通，可是当手下人员增加，规模壮大之后，事情越来越多，经销商就不可能事必躬亲了,于是规范化管理提上了经销商的发展日程。
【解决方案】
改变家族式管理体制是关键
对于经销商来说，要提高管理水平，首先要改变家族式的管理体制。在很多经销商老板的家人看来，不管业务经理、业务员的水平有多高，他都有权命令你，并对业务人员严加防范，此外经销商老板的决定也往往会被家人更改。这样经销商的团队就会陷入一个尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都要听，大大影响了员工的积极性。因此经销商要规范人员管理、经营管理、财务管理，首先要改变家族管理体制。
【案例】兰州义顺也经历了由小到大、由弱到强的发展过程，其中一个重要的转折点就是改变家族管理体制。十年前的义顺还只是康乐县的一家小商贸公司，当时经营陇南春酒、四川资阳大曲等中小品牌。如今，义顺已经取得了五粮液、剑南春等一些国内知名品牌系列产品的代理权，成为兰州乃至甘肃市场上一个响当当的品牌公司。在很长一段时期内，义顺的管理层都是张氏家人，家族企业痕迹很明显。在公司创立初期、规模小的时候，这种体制有利于大家同心协力开展工作，但随着业务范围扩大、公司实力壮大，家族企业的弊端越来越明显，如责任不明确、权力范围模糊，个人行为、能力对公司的制约、影响过大等。
为了公司的健康发展，从1996年开始，张秉庆尝试引入现代管理理念，逐渐形成了董事会制的决策机制。董事会制定了一系列制度，各董事间也达成协议，对董事会成员的责、权、利都做出了规章性的限定和保证。对董事个人股份的继承、赠送、出让等问题也做出了明确的规定。张秉庆总经理在接受本刊记者采访时说，“我们现在是有限责任公司，不能因为个人行为而影响公司的整体利益。打个比方，你要向我借钱，一两千我还可以做主，再多就要董事会通过了。虽然是我自己的钱，但如果我使用不当，会牵一发而动全身。对公司不利的事，我和每个董事都要三思而后行。”
5、【经销商说】企业规模越来越大，运营成本越来越高，但是利润规模却没有相应增长，伴随产品平均利润率的不断降低，企业盈利能力也在不断下降。前些年经营额500万元尚有利润，现在营收扩大到了2000万反而要亏损。怎么遏制利润快速下滑的势头呢？
【解决方案】
做专业垄断型经销商
近几年，经销商利润缩水成为一种普遍现象，其原因有这样几个：单品利润降低、渠道（含终端）运营费用抬升、人力成本增加、竞争加剧带来投入增多等。经销商要堵截利润流失，必须不断壮大自己的实力，做专业垄断型经销商。一是进行短期的开源节流，二是构建长期的盈利模式。
一、节流的几个办法。
1.建立具备真正意义上的财务核算体系，挖出隐形亏损产品。所谓隐形亏损产品，就是表面上看起来在正常销售，实际一直处于亏损状态的产品。经销商的隐形产品一般占所有产品的5-20%左右，这些隐形亏损产品在赔钱的同时，还大量占用了经销商宝贵的周转资金。
2.控制产品线。控制新增新产品，控制仓储物流系统，减少库存，增加周转，清理部分收益较低且占压资金较多的产品及下游客户。不见得所有的厂家都是利润的贡献者，也不见得所有的下游客户都有价值。
3.控制内耗。大多数经销商每年从手指缝里浪费的钱要比他赚的钱还要多，经销商必须实行企业化的内部管理。
二、做区域“垄断”型经销商
经销商要解决运营成本增加、利润降低这个问题，根本途径是通过一系列的动作维持自己的行业领导地位，从而将自己的一些短线高利产品覆盖下去来获得利润。那么经销商如何巩固自己的强势地位呢？
1.要有一些强势品牌做门面。通过强势产品的影响力和号召力来赢得网络和终端的重视，扩大渠道影响力，并把自己的获利产品铺进渠道，帮助二批和终端赚取利润。双赢的结果必然换来网络成员的忠诚以及网络的巩固和扩大。
2.靠良好的或者差异化的销售服务来赢得利润和市场。
3.和网络上的合作者利益共享，风险共担，或者是担负更多的风险，给网络合作者更多的信心和利润。
4.提高自身素质、专业化生存，借鉴行业先进的营销和管理模式。经销商要生存，必须提高管理能力，这也是一大挑战。另外，营销上要借鉴当前比较先进的模式，例如采取无店铺销售模式。
5.强化人力资源厚度，让人才团队职业化、专业化。
6.集中同类的不同定位的产品，成为专业垄断型经销商。无论从眼前还是从长远来说，经销商的钱袋子保卫战都是一个浩大的系统工程。经销商赚取产品差价就能生存的时代已经过去了，必须要通过探索新的盈利模式来求得新的利润空间。
7、【经销商说】打造一支能征善战的团队，是很多经销商的愿望。现实情况是，经销商的业务员很多，但素质普遍不高。有些经销商不断参加厂家的培训，自身水平取得了进步，但手下业务员的水平没有得到同步提高，这就造成了一个“断层”。
【解决方案】
经销商要做好业务员的培训导师
经销商经常抱怨自己的业务员素质差，但是却没有明白一个道理，业务员的水平除了自身的学习进步外，同样离不开经销商老板的言传身教。业务员素质普遍偏低反映了经销商培训体系的欠缺。对于业务员的培训，有的经销商扔给厂家，自己不闻不问；有的经销商则是放任自流，任其自生自灭。实际上，经销商老板应该是一个多重角色，既是经营者，又可以担当业务员的“培训导师”。
和厂家联手培训。和经销商相比，厂家业务人员素质较高，知识面也比较广，因此经销商要充分利用厂家智力资源，而不光是把眼光瞄准厂家的销售政策。目前，很多企业都有自己专门的培训部门和培训讲师，经销商可以向厂家争取这部分资源，一方面可以提高业务员的专业水平，另一方面对于一些员工来说，培训也是一种福利。
现在一些厂家也在给经销商提供这方面的服务，这让一些经销商很“省心”，因此对培训的事情不再过问，实际上如果经销商参与到培训当中，会起到更好的效果。一是可以从业务员的汇报中了解市场一手信息；二是增加与员工面对面交流的机会；三是可以把厂家培训人员的理论和自己了解的实际结合起来。
记者在济南拜访福顺康经贸公司时，该公司陈经理刚刚完成对促销员两个小时的培训。陈经理在给促销员做培训时，能及时纠正促销员的问题。例如有的促销员汇报时说，“王者风范在某酒店通过促销，一天卖10瓶，其他竞品无促销，销量一般”。对于这些汇报，陈经理都会划上一个问号，“为什么自己做促销，竞品无反应？”“销量一般是个什么概念？”通过追问，陈经理可以发现很多问题并及时纠正。此外，通过培训，陈经理还发现了一些业务“尖兵”，他们不仅销售业绩好，还能提出一些合理化建议，这些人成为日后陈经理重点培养的业务骨干。
安排业务人员之间多交流。很多经销商是按渠道设置业务员、促销员的，比如小店、KA店、酒店、形象促销等。由于渠道不同，他们所掌握的技能、获得的经验也不同，经常安排他们进行交流，能够起到取长补短的作用。山东滨州的顾经理就比较注重内部交流，每个周一或周五，他都会召开例会。顾经理介绍说，周一开会有利于总结上一周的情况，分解本周的销量，并制定新的周政策，此外还能体现出公司的人性化管理；而周五开会，让员工献计献策，从而制定更有针对性的促销政策，直接拉动双休日的产品销量。在例会中，顾经理更多的是“听”，让员工介绍经验，要求大家相互学习，例如要求做“大超”的向做“小超”的学习。因为在某种程度上，小超市不规范，除了安排促销活动外，促销员更多的要揣摩店主的心理,这是做“大超”的促销员所不具备的；“小超”的促销员也可以向“大超”的促销员学到新颖的促销方式。通过交流，大家还可以做到不同渠道的信息共享，例如一个促销员在商超进行促销时，从一名消费者口中得知一个要求团购白酒的企业信息，后来，经过电话联系和上门拜访，谈成了一个团购大户。
“模拟演练”和“实战指导”相结合。目前，一些经销商在培训员工的过程中，把“模拟演练”和“实战指导”相结合。河南张经理就总结出了“模拟+实战”的培训模式。在“模拟演练”之后，张经理还要派促销经理对业务人员的实战进行现场指导，通过这样的模式，使业务人员和促销员的实战水平不断提升。
7、【经销商说】市场热了，假货多了，产品乱了，品牌滥了。如此情景一次次上演，以至于成为众多经销商拓市过程中的共同噩梦。产品热销之后，市场上出现仿冒产品，跟着经销商代理产品的策略和政策走，眼看着一个大好的市场就要被蚕食掉了，投入了大量精力的经销商该如何是好？
【解决方案】
把被动变成机会
市场启动后擦边产品跟进，这是经销商经常遇到的问题。作为经销商来说，出现这样的问题该怎么办呢？为此我们请教了一些营销专家和营销一线人员，他们给出的建议是：
1.首先是争取厂家的支持。一个品牌的兴衰，或者说维护市场的主要责任在厂家。因为对于经销商来说，假货不过是蚕食一些利润，大不了再做一个新品，损失一些市场建设初期的回款。而对于企业来说，假货蚕食的是他的市场。所以要积极与厂家协调，争取厂家资源支持。
2.协助企业开发新的系列产品。最好与原有产品拉开层次，同时把老产品价格一拉到底，让老产品无利润可言。这样一来仿冒产品一定会遭受重创。
3.与各级分销商建立分销联合体。通过与客户的销售一体化运营，将客户绑在你的战车上，防止资源流失，共同保障利益。对于不销假冒产品，只销正品的分销商给予奖励，提高返利———主要是物质方面的，不要给现金，否则市场价格容易失控。
4.借力打力宣传产品品牌。商家可通过当地媒体对产品仿冒事件进行炒作，同时以真伪产品识别介绍的方式宣传自己的产品。通过高力度的宣传正品与假品的区别，来借机扩大产品的知名度。
5.如果受侵害的是已经深入人心的品牌产品，销售范围广、销售量大，建议经销商采取以下措施：①建立结合渠道物流的防伪信息系统，在瓶体、箱体上加贴防伪标签；②建立产品打假和奖励举报制度，对仿冒产品及时取证；③与政府市场管理部门、媒体建立长期良好的关系，协同打假、宣传品牌，以求最大程度维护企业的自身利益。
另外，一位不愿意透露姓名的营销人员介绍了一个“非正统”的招数：找出当地主要仿冒品经销商，然后找到他的主要利润产品，从其它渠道拿到这个产品，低价冲他一段时间的货，冲到他急怒交加，然后再坐下来谈判，这个时候往往可以收到意想不到的效果。我们以为这是一把双刃剑，伤人也可能伤己，所以建议经销商朋友慎用。
8、【经销商说】促销是提升销量的最直接的手段，但是，伴随促销的频繁开展和促销方式的同质化，通过促销提升销毒、拓展市场的效果越来越差。黑土地在酒盒中放打火机火了，现在放打火机消费者并不觉得新鲜；买酒送果汁好用，但大家一窝蜂采用后却演变成了集体变相降价。因为促销容易被模仿和跟进，于是经销商陷入了不断寻找新的有效促销方式的怪圈之中。
【解决方案】
从消费者角度设计促销
促销活动千奇百态，但归根结底是要满足消费者的需求，只有明确了解消费者的消费行为和心态，才能找到适合自身并且实用的促销方法和手段，也只有这样才能真正走出促销困境,本刊曾经就此展开过讨论，并归纳总结了一些实用的促销方式。
游戏促销，趣味中拉动销量
游戏促销容易引起顾客的注意。新奇的活动主题，丰富的游戏组合，都会提高顾客进一步了解产品的兴趣，这是其它促销方式难以达到的效果。游戏促销的关键有三个：首先，游戏规则要简单明了，容易参与，让消费者一学就会；其次，要尽量营造欢快、热闹的气氛，并有专门的促销员进行现场演示；再次，还要辅之以诱人的奖品作为鼓励。
北京市某夜总会曾举行过非常精彩的博彩促销。博彩的“筹码”是某品牌的啤酒，消费者购买该品牌啤酒后即获得参与资格。主持人首先邀请台下的一名观众上台来投掷骰子，在热烈的掌声中，一名女士率先购买了两打啤酒作为“赌资”（事后证明是托儿）。在该女士的激励下，随后有三名男士上台参与比试。经过半小时的较量，一共有30多位观众上台，总共消费啤酒50多打，价值15000多元。该品牌啤酒当天的销量几乎相当于之前一周的业绩。
服务促销，给顾客更多的方便
服务促销的要点是用静态或动态的服务给顾客带来方便和愉悦，吸引顾客注意并消费自己的产品，从而树立起产品和企业的良好形象。
浮来春的系列产品在酒店的推广促销中并没有大手笔的广告手段和导购推销，但他们在酒店的布局给人丝丝入扣的感觉。
在酒菜没有上桌之前，人们大多感到很无聊，喜欢看看就近的东西，随手写写划划，而且记忆深刻。浮来春抓住此切入点，给顾客提供了许多温馨的服务：1.为酒店不定期制作标注有自己品牌名称和广告语的精致菜谱卡片；2.每桌摆放两个很有特色的卡通式牙签盒，若顾客喜欢，也可以作为饮用该酒的小赠品；3.制作酒水、饭菜交流表，表格上标注“了解您的口味,浮来春更好为您服务”等字样，为顾客提供打发时间的方式。
情感促销，让产品绽放情感魅力
打出情感牌，与消费者做良好的深度沟通，往往会升华促销活动的高度，提高終端销量。
某白酒在南昌几家大酒店的促销活动，就是针对不同节日提炼不同的情感诉求展开的。比如，在2005年的母亲节期间，该品牌推出活动主题为“母爱灼热无私，儿女举杯共祝”。当天有不少家庭来酒店就餐，该品牌的主题适时表达了自己灼热、真挚的个性。另外，为达到互动的效果，该品牌同时开展了“子女同为母亲唱首歌”等活动，使整场促销有声有色，高潮迭起。
协同促销，别具一番特色
协同促销像协同营销一样，往往会创造出意想不到的竞争优势。一个产品单独促销，人力、物力、财力的投入都很大，两个产品联合起来，不但能分担费用，配合得好，还会形成合力。
新郎酒在酒店就曾经成功搞过“买酒赠菜”的活动，当时的主题是“好彩头，新郎酒为您买单”。另外，酒企还可以联合奶品、饮料制品等酒店的畅销品促销，一般都能达到较好的效果。
会员促销，捆绑顾客忠实的纽带
会员制是许多行业都喜欢使用的操作模式，既能促进消费，又能笼络人心。酒水厂商可以针对消费者的就餐频率、价值和饮酒水的状况，制定不同级别的会员阶梯，然后推出相应的促销活动。
某保健酒在运作武汉酒店终端时，就成功运用了此类方法。消费者在某酒店消费该产品达到了某种档次，就可以免费加入消费者俱乐部，享受俱乐部提供的各项服务。并且，与超市实行的“会员制”类似，消费者使用该俱乐部的“酒卡”消费，可以享受一定的折扣和优惠政策。在会员促销活动的拉动下，该品牌拥有了一批忠实的消费者。解决促销方法枯竭的难题，其关键在于从“方法”中摆脱出来，变“我要促销”为通过促销满足消费者的需求。找到消费者情感和消费方式的切入点后，即使是普通的促销方式也会产生巨大的效力。
9、【经销商说】厂家和经销商的关系，有好多种说法，比如“共赢”、“共生”、“协作”、“博弈”等等。其中，最形象的比喻是“婚姻”关系，有甜蜜，有心酸，有合作，也有分离。在厂商合作过程中，很多经销商都有过这样的经历，合作之前，很多厂家一般是“成成成，行行行”，合作之后，对已经承诺的东西，厂家往往是能拖就拖，或者是找个理由不兑现。厂家支持不到位，让经销商很受伤。
【解决方案】
站在市场拓展角度要政策
从经销商的角度来说，厂家的市场费用和支持政策是一定要争取的，但在整体运作中，有几个关键点要特别注意：
1.及早获知厂家预算。设法拿到厂家的预算方案，根据厂家高层的决策特性和相关经历,推测厂家高层增加预算外费用的可能性及可能增加的费用额度。
2.清楚厂家每年度提出的市场建设发展要点。例如市场通路精耕、包装、终端之类，主动迎合，至少得做个表面上的顺臣，为今后的费用争取铺个底子。另外，经销商每月可以向厂家高层提交本月销售及市场状况书面分析报告，加强和企业的沟通。
3.消除厂家业务人员对经销商的戒备心理。尽可能消除经销商动辄向厂家业务人员伸手要费用的负面影响，在面对厂家业务人员时，闭口不提申请市场费用一事，而是向厂家的业务人员讨教市场操作和内部管理等方面的知识，不要钱，只要告诉我解决办法以及具体怎么做。这样给厂家的业务人员留下一个印象，这个经销商只要智力支持，不要费用支持，从而缓解厂家业务人员对经销商的戒备心理。
4.从体现个人价值的角度来打动厂家的业务人员，促使厂家业务人员主动为经销商申请费用。每个人都坚信自己是具备一定独特价值的，都希望自己的价值被别人认可，在这个心理状态点上，不管是厂家的老板还是普通的业务人员，都是一样的。并且，每个人都会对认同或承认其个人价值的人心存感激，愿意为之做点力所能及的事情。经销商老板要把握住这点，设法成为厂家业务人员的个人价值承认者和发展者，使厂家业务人员在一定程度上主动为其申请费用.
以上四点只是落实厂家政策的战术。向厂家要政策，战略上的选择是要将自己的运作融入到企业发展战略中，从单向的索取变成企业主动性的投入。在此方面，本刊总结了这样几点：
1.将自己的市场打造成企业的样板市场或者战略型市场。经销商的市场区域有大小，经营业绩有高低，但是同样都能成为企业的战略要地———现在的或者将来的。如果经销商的市
场占有率远远超过竞争对手，则可以把自己的市场塑造为企业的区域样板，总结经验向企业汇报。如果市场尚有大量空白，则可以向企业提交市场潜力报告和自己开拓市场的方案。对此两种情况，具备开拓意识的企业都是非常愿意支持的。
2.协助企业进行经营模式的转型。随着经营环境的变化，不少生产企业也在进行积极转型，经销商处在市场一线，可以作为企业转型的先锋。湖南的季经理运作四川的某个食品品牌，该企业长期依赖流通走货，在2004年提出了向终端转型的发展思路。季经理考虑后认为，该思路符合市场发展前景，在其他经销商为了眼前利益不愿意做转型投入的时候，季经理主动进行的市场投入坚定了企业的信念。与此同时，季经理获得了企业大量的支持，成功进入了多家终端店。
3.做企业的战略资源。经销商要有换位思考的思路，从企业的角度看，企业不希望和经销商仅仅是产品合作的关系，而是希望经销商成为自己扩大市场占有、打击竞争对手的战略资源，因此，经销商可以通过塑造某一方面的优势，把企业的愿望充分激发出来。
10、【经销商说】一个稳定高效的业务员队伍是经销商市场开发的关键，但是现在要想达到这个目的是越来越困难。经销商正在成为人才市场的常喜，开给业务员的工资和奖金越来越多，但是招来的业务员却如同走马灯一般进进出出。业务员稳定性太差已经成为困扰经销商最大的难题之一。
【解决方案】
增加非薪酬激励因素的比重
针对经销商的团队建设，著名人力资源专家彭剑锋认为，企业的发展、制度的创新、系统的构建，都来自老板自我超越和领导力的提升。国内很多经销商，过去在创业的时候习惯凭感觉做事，就是生产队队长。现在他们的领导方式和行为都面临转型，如果企业家和老板没有这样一个战略思维，还是一个投机心态，还是一个机会导向，那么企业的人力资源管理是不可能得到提升的。
对于建立一个稳定的业务团队，彭剑锋有两点建议：第一，明确什么是企业的人才。他要认同企业文化，如果不认同的话，不仅不是人才，反而容易成为害虫。第二，建立互补型人才团队建设。经销商需要的人才，不是越高端越好，要基于发挥优势的“大拇指”理论，长短不一，各司其职，而不是“短板理论”来组建团队，这样才能使团队产生“一加一大于二”的绩效。
营销专家郝星光认为，导致经销商业务人员频繁流动的原因不但有薪酬问题，还有环境、平台等原因。经销商应该深刻检讨自己，重新认识自己的内部管理体制和理念，亡羊补牢，为将来的业务团队创立一个良好的环境，以防止类似的事情再次发生。为此，他针对性的提出了经销商稳定业务队伍的几种方法：
第一是通过感情沟通、塑造企业文化来让业务员有归属感。有付出才有回报，不要把业务员当成赚钱机器，而应体现出经销商对业务员的尊重与重视。比如关心关怀员工，在销售繁忙的时候表示慰问与激励等；尊重信任他们，以积极的心态、开放的心胸容纳他们，给他们足够的平台和空间，员工才会尽力工作。
第二是完善管理阶层，给优秀的业务员一个良好的平台。有些经销商手下有几十个甚至是上百个业务员，却没有一个管理团队，这是不正常的现象。不是自己忙得不可开交，就是漏洞太大。管理层可以让业务员有一个发展的空间，能够把最优秀的业务员提拔到管理岗位上，可以激励其他员工，形成良性循环。
第三是推行股份合作。可以让业务员精英参与股份，不断对业务员强调“他自己就是老板，是在为自己打工，是在做自己的事业”。业务员持股是培养业务员忠诚度、减少人才流失的绝招。
要是还不行该怎么办？那就用最后一招———发展业务员二批。给这个不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，让他成为自己网络的一个分支。往往能够让这些业务员感恩戴德，既有二批的功能又有业务员的功能。给自己干毕竟和打工不一样，这些业务员的业绩大多会有一个质的飞跃。发展业务员二批，把潜在的敌人变成朋友，不仅可以满足内部优秀业务员想当老板的心态，而且使自己的运作趋于安定，更可以加强对网络的控制。
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