探索，是人的一种本能。
从北大人力资源管理专业毕业后，从事了人力资源管理方面的工作，发现在校的理论知识还远远不够，因为看似很有道理的理论知识在实践的时候，总是会有点变样。有些看起来很有效的理论，执行起来却不能达到有效的预期实践。有些所谓最先进的人力资源理论并没有那么好用，甚至有些不错的方案直接被领导无缘无故的给否定了，这种感觉让我很困惑。
有了困惑就要去解决。为了更好的掌握人力资源的知识和实践，我去了专门做人力资源咨询的公司，相信一个教导企业如何学习人力资源的公司，肯定有着行业内最顶尖的智慧。跟着公司进行价值几百万的一场又一场人力资源全面培训，听着行业内最顶尖人力资源专家的演讲，跟着经验极其丰富的“秃顶老头”做项目，我的困惑得到了一定的程度的解决，但因此我却产生了更大的困惑，这种感觉很不好。
探索，是一种乐趣。为了解决我自己更大的困惑，遂成立了一家自己的咨询公司，专门解决与人力资源咨询相关的问题，积累了数年的经验，终于让我的一些困惑得到解答。而我发现，写作是一种很不错的总结方式，因此将我的经验之谈也好，纯干货知识也好，在这里和大家一起分享。
而这种困惑来自什么呢？
第一个是困惑是专业知识，只是基本概念“职级”“职等”“岗级”在不同的情景下，应用都五花八门，这些词到底该怎么用？岗位级别划分到底有几种方法？为什么每本销量很高的专业书写的方法都不一样？这些基础知识到底该怎么用？而解决这个困惑的答案是：所有的专业知识都是有应用场景的，没有应用场景的知识是孤立无援的，我们应当对这些在行业内还没有统一的词汇，进行定义。被定义的词汇才会更加的清晰和好用。
第二个困惑是：人力资源部门或人力资源的价值到底是什么？和工业革命类似，人力资源的发展是人类发展的一种必然产物，最终的目的就是为了提高效率。中国和印度起步基本差不多，但为什么中国能成为中国第二强国？不是因为资本，不是因为技术，也不是因为军事，二者发展的根本的差异就是因为人力资源的发展。现有大部分的人力资源部门发挥的只是基础功能，远远达不到提高效率和应有的战略地位，该如何将人力资源的战略价值体现出来呢？我觉得这个问题还是任重到远的。
第三个困惑是如何平衡人情、历史和结果？人力资源部从职能上来讲，掌握着每个人进、退、薪酬、绩效结果、休假等命令，理应当是公司“权利”仅次于总裁办的部门。但实际上，大部分人力资源部都沦为服务部门，基本公司所有业务部门都可以去“命令”人力资源部。因此人力资源部的地位很尴尬，这种即可大又可小的权利中，有些政策是无法实施的，有些创新也是不敢随意尝试实施的，不然就会受到其他部门的集体讨伐，人力资源部该如何转型？如何去平衡这种人情，历史和结果这些微妙关系？
选择一个具体的场景是一种不错的选择，因此我编写了一本资料，从薪酬设计出发，把市场上和实践中的相关中的相关东西都一一剖析开来，揭露其原来的本质和面貌，希望你会喜欢。
常雪松
我所展示的两个特点：
①明白做人力资源管理，学习人力资源管理的起点到底是什么？HR到底如何快速的提高自己的技能？应当掌握薪酬设计的哪些基本理论？本书有些理论或许你已经看过了、听过了、学过了，甚至实践过了。但我希望你用一种全新的方法来学习，你花在“这个理论为什么是这样？”和“这个理论是什么，解决了什么问题”的时间应当一样多，甚至花在前面一个问题的时间还要更多，虽然思考前一个问题不能给你直接带来什么，但却会深刻的影响的你的思考方式和方法，而这比后一个问题更加重要。
②创新的用思维导图来展示，用天才式的“从总体到局部”的学习方法，在短时间内，理解并掌握薪酬设计基本原理。每个人的记忆是有限的，它和我们从小学到大所受的教育和学习方法惯性有关。我们大部分人被灌输的学习方法是：先一个部分，一个部分的学习，把每个部分掌握的差不多后，再将每个部分串联起来，反复练习，直到全部熟练。而特训少年班的高考天才的学习方法论和这个相反，他们是直接进行整体掌握，进行海量的顶层信息输入，最后将局部不断的清晰明晰化，这也是为什么这些天才能在一个月内掌握高中三年的数学题，也是为什么拿到试卷在60秒内就能估算出自己分数的原因。
思维导图是一种辅助大脑进行整体思考的强大工具，也是本资料最大的特色之一，或许你看的时候觉得没什么呀，但当你在思考和实践的时候，你就会发现这些看似普普通通的思维导图到底有多大的威力。
看明白这篇文章的，可以速速联系我！
