引言：BTIT（业务变革与IT治理）体系搭建不像前面的IT系统平台的搭建那样，交付的是一个由流程，组织，IT构建的、达成企业战略目标的、实实在在的、看得见的系统平台，而BTIT交付的是一套运营机制、方法、工具，它有赖于在未来业务应用的实践。并且，BTIT又不像传统管理咨询项目让大家比较容易理解。特此，以在BTIT应用最为成熟最为成功的华为为案例，对BTIT的应用特点进行剖析与阐述（有些喧宾夺主），最后引出P公司的实施情况，觉得这样的写作安排对读者才有帮助及参考意义，特请各位理解。
P公司从2006年成立以来，每年都高速增长，这不仅得益于其正确的业务发展战略，而且还得益于不断的业务创新与持续的业务运营优化，但随着线下门店数从0突破到2016年的2000多家时，并且线上业务比重逐步增长之时，业务变革的挑战与阻力也越来越大，如何通过IT手段进行业务创新与业务运营优化的突破显得非常重要与急迫。
同时P公司也逐步搭建了大量的企业数字化转型项目，包括人员、流程、数据、系统，如何有效承接这些项目成果，在保障系统正常运行下，有一种机制能够长效地让IT资产满足甚至引领业务策略的发展，也是每个企业面临的巨大问题。同时，在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来即时效益，如何在IT投资上进行突破，这也是许多企业面临的挑战。
BTIT(BusinessTransformationandInformationTechnology)体系与方法是IBM公司基于自身管理体系，为业务创新和业务优化与IT治理相互促进与融合而设计的企业IT治理体系和咨询方法，是一种业务与IT的融合机制，解决的是企业流程变革的问题。BTIT充分运用IT技术促使企业战略落地和流程优化的手段，同时也是引领创新、业务优化、持续变革的有效方式。该方法体系应用于华为、苏宁、德邦等企业，对它们的业务发展发挥了重要作用。老胡在探讨P公司实施BTIT的管理咨询项目之前，先来讲一下华为的BTIT历程，原因有三：
一是BTIT是一个特殊的管理咨询项目，不是许多咨询公司的常规性咨询项目，通过华为案例可以让大家了解BTIT的大体内容以及对企业的重要性，浅显易懂；
二是华为是在BTIT应用方面是最为成功的企业，它的成功经验值得大家学习；
三是P公司的BTIT项目，重点在于BTIT的策略，组织，流程，绩效，工具，方法等辅导与搭建，而它产生的综效并不立即展现，需要在未来的应用中逐步体现，而华为BTIT的成功案例更有参考性。
BTIT应用最为成功的企业是华为，华为BTIT建设经历了零散、集中化、国际化、全球化、的5个阶段，其中最重要的策略，即是业务流程与IT的紧密结合、不可分割，而BTIT发展历程，支撑华为成为全球500强。
一、零散阶段：1988-1997
此阶段还没有BTIT体系：分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
此种IT建制体系是许多企业早期的建设情况，IT为响应业务需求而搭建，并没有从企业战略的高度进行IT战略规划，存在普遍的所谓“烟囱现象”与“信息孤岛”，这是企业IT建设不规范的早期表现，时至今日，发现一些企业中，此种情况也还是比较普遍。其主要特点是IT建设却是分散的，各个业务部门都有自己独立的IT支撑体系，重复建设之余还不断增大工作对接的复杂程度。
二、集中化阶段：1998-2002
核心BTIT建设：IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
1998～2002年被认为是华为信息化建设的分水岭，IT治理由分散走向集中统一。1998年，华为邀请IBM启动了IT战略规划（ITSP）项目，即对华为公司战略，业务流程与IT使能（也称赋能）进行规划，并制定未来3-5年的发展战略。2000年，正式启动IPD（集成产品开发），ISC(集成供应链)项目，成立变革指导委员会,公司级项目管理办公室PMO以及流程与IT管理部(BTIT，华为也称BPIT)。历时四年，至2003年底，这一阶段的大规模管理变革才成功告一段落。
这一阶段，华为通过IT战略规划才开始有明确的IT战略目标，这一时期的特征是开始集中管控、统一规划、统一标准、IT资源整合，打造oneITsystem体系，并开始与业务变革紧密结合，如IT与研发一起对支持研发的业务流程进行了集成产品开发流程变革IPD，取得了相当好的结果。如此，华为的信息化建设既有3～5年的长期规划，又有下一年的实施目标。
三、国际化过程：2003-2007
核心BTIT建设：ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。而IT系统平台可以快速复制本土管理模式与业务流程输送到其它国家，让华为的业务拓展进行快速部署，IT为华为在全球所有业务终端提供了强有力的平台支持。
四、全球化过程：2008-2013
核心BTIT建设：EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTCE2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
此阶段面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。华为有运营商网络、企业业务和消费者业务等3大集团，在全球拥有100多个代表处，因而IT建设的标准化问题显得尤为重要。2011年在IT建设上的投资占销售收入的1%以上，IT与流程的人均服务比为1:100，IT建设在对公司全球化运作的高效支撑中，标准化和集中管理的策略发挥着重要作用。华为在IT建设中坚持着“先规划再建设、先标准化再个性化、先全球化再本土化”的原则。
五、阶段：2014-
核心BTIT建设：5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
随着IT技术的迭代更新，如移动终端的更智能化，大数据，云计算，区块链，边缘计算，人工智能等涌现，华为IT进行了划时代的更替，前四个阶段如果是时代，那么，2014年之后，步入的新世纪，主要出发点：IT要用先进技术进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化，有效支撑创新和卓越运营。
华为的BTIT策略，是从企业战略为出发点，考虑战略承接的问题，即企业战略如何有效分解、承接、执行、落地。企业战略落地由相关的组织，流程与IT技术来进行支持，华为的BTIT体系将从这四个方面来进行展开：
一、企业战略
在提升流程的效率方面，来自业务部门的意见不一定会对华为的业务变革产生根本影响，而是在流程与IT管理部（BPIT部）组织的业务变革中引进业界最佳实践，并集合自身业务好的实践，构建业务流程和支撑业务运作的应用平台，在一些领域坚持用业界实践证明的IT系统去强推业务。华为的IT建设树立“围绕集团级核心业务流程，交付业界最佳实践管理体系”的愿景。
IT系统要为企业创造更大的价值，就要由被动走向主动，要走在业务的前面，引导业务需求，驱动业务改变，要在明确公司发展的战略和大方向后再进行企业架构的规划和流程与IT建设，而非一味在业务提出需求之后再去满足。
二、流程
1）流程与业务：流程是要基于业务本质，流程如果不基于业务本质和繁杂是不可行的，不能让化一为繁的人搞流程。端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；
2）流程与数据：数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点；
3）流程与内控：要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去；
4）流程与变革：流程是通过业务变革来实现更好的流程。管理体系如何与流程匹配。组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，是流程的责任部门还是执行部门？有部门就一定有流程。除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
三、组织
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1）要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化；
2）围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题；
3）在华为，并不存在一个纯粹的IT部门，在公司结构中，它的名称叫做流程与IT管理部（BTIT或BPIT部）。BTIT部门的内部组织结构包括规划控制部、流程优化管理部、应用开发实施部、基础设施和网络安全部、系统运行和技术支持部。如果一家公司的主业跟IT隔得比较远，至少要有规划控制部，其他的职能都可以外包。规划控制部的项目管理能力、架构能力、规划能力这三个能力很重要；
4）华为IT治理的目标是支撑公司的价值主张和战略落地，追求IT支撑公司的卓越运营。为了实现这一目标，华为流程与IT管理部的组织架构是垂直与集中的，它底下既有专门的组织来支持部门的日常运作，也有专门的组织负责规划企业架构和业务变革以及流程和内控建设。这些变革的发生，既来自于公司管理层领导的战略诉求，也来自于对整个公司全球业务运作的洞察，发现问题并提出变革方向。由于变革一般会涉及企业构架的统筹规划和顶层设计，所以领导变革的项目经理都由主管业务的总裁、副总裁级别的人担任，而不是IT团队的成员。
四、IT技术
流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。IT的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
1）要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题；
2）应用开发和实施。华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。要有好的项目管理、好的开发测试集成平台；
3）基础设施与IT服务。IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行支撑，实现系统的业务价值；
BTIT是在业务和IT中间的一座桥梁，以既懂流程又懂IT的人才团队组织机制保障为依托，通过对业务战略的深刻理解和业务洞察，制定科学合理的IT举措、解决方案和规划，并管理或辅助转型项目的实施。在此基础上，研究IT技术发展，制定业务创新方案，驱动业务发展。业务和IT之间简单的提需求和系统实现的方式不能满足企业快速业务发展的要求，需要以一种融合的机制提升IT的实现响应速度，实现IT对业务的价值。
P公司的BTIT项目主要分为三个阶段:
第一阶段是现状分析：包括企业战略理解及信息化需求分析，IT现状与差距分析，IT组织能力评估，BTIT领先企业应用实践研究，BTIT高阶模式初步定义;
第二阶段是蓝图设计：主要包括BTIT设计的方法/流程/工具，BTIT治理模式与机制设计，BTIT流程框架设计，BTIT组织架构/岗位/职责设计，BTIT绩效体系设计；
第三阶段是BTIT实施：包括BTIT体系实施，BTIT能力培训，流程设计等。
P公司现实的问题是：
1）部分业务需求的提出，仅仅停留在想法阶段，具体流程、规则及标准不清晰，导致IT无法承接；
2）对流程、标准、规则不够细化，IT无法承接落地；
3）IT无法真正理解业务的需求及价值，导致不能实现业务的需求。
上述问题体现在两个方面：
1）业务缺乏IT专业知识，无法结构化思考业务需求，导致需求不够全面、清晰准确，最终开发出的系统与业务实际需求有偏差，反复修改，变更；
2）IT对业务理解不深，当前业务提出需求，IT满足需求的简单模式及人员能力，不足以支撑IT人员对业务的充分理解，导致IT最终实现的系统与业务需求有偏差。
本项目实施之后的期望价值：
1）敏捷企业、快速变革：BTIT流程体系改变了战略落地的方式，以往是制定战略，再完成管理变革，最后才是IT支持落地，这样一种运作方式会导致不能充分确保IT技术的支持造成战略打折落地。新的运作方式是直接一开始就考虑IT技术的支持，确保战略的更好落地，使得企业能够快速、有效的变革；
2）打破部门墙，实现跨业务、跨系统的端到端流程：通过IT技术落地的流程最大的好处是建立一条通道，这条通道打破了部门之间的壁垒，实现了跨业务、跨系统的端到端的流程。这条通道还存在一定的强制性，一旦流程上线，企业会配套出台强制执行措施，保证流程的执行，帮助战略的落地；
3）流程优化落到实处，享受流程优化价值：运用IT技术支持的流程会积累大量的使用数据，通过对数据的分析，可以让流程优化落到实处，让企业真正享受到流程优化的价值。
4）专案专办，以项目组织模式推进，确保业务变革成功：由于战略任务和业务变革都会要求跨部门的资源协调和强烈的时效要求，多数会以项目形式推进。因此，在BTIT体系设计中，要求企业建立TPMO(转型项目群管理办公室)的组织和机制推进。项目组的项目经理有流程变革部的资深人员担任，项目组成员来自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象一般是VP等高层业务负责人。所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成，项目推进，业务变革与信息化系统的有机结合。
BTIT的核心是业务与IT的融合，业务的核心是流程，IT建设在业务变革中会遇到很大的阻力，要化解就必须处理好企业战略，流程，组织与IT之间的关系，并借力管理层的强力支持，BTIT绝对是一把手工程，P公司是董事长亲自挂帅。对于华为，任正非为支持华为的IT建设提出了“先僵化，再优化，再固化”的口号，“僵化”即是为了避免业务部门讨价还价、拖拖拉拉，确保业务变革成功。
作者：胡亮Huliang分享洞见，是对行业的重新思考；探讨预见，是对可见未来的判断。
