课程背景：
一个拳头握紧了打出去才会更有力，一个交响乐队统一指挥了才能奏出和谐的乐曲，一支军队步调一致了才能打胜仗。同样，一个企业的团队建设完成了，才会持久的核心竞争力。
作为一名管理者，是否为做了多年管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？是否因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？为何用尽了心思却总达不到预期效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
团队为王的时代，团队建设是所有企业无法绕过的核心命题，高效团队始终是以追求效益最大化为终极目标的，而要建立这样一支团队，就不能忽视团队建设，比如树立团队意识、明确团队目标、营造团队氛围、鼓舞团队士气、畅通团队沟通等。因此，只有具备高绩效团队建设的能力，才能为打造卓越的企业奠定坚实的基础。
本课程旨在帮助管理者认识团队建设的重要性，并学会方法，掌握工具，从而能够进行团队协作，提升团队士气，凝聚团队精神，改善和提高团队工作绩效。
课程收益：
●通过了解团队特征，识别高效团队，深刻认识高绩效团队建设的重要性；
●掌握团队建设中的关键要点，练习相关的方法与技巧；
●掌握利用团队文化来进行管理的方法，增强团队凝聚力；
●掌握有效提升团队凝聚力的各种方式，提高团队的总体绩效；
●掌握如何激励人心，鼓舞士气，使团队高效率、高质量完成工作任务；
●掌握如何增加下属对管理者的满意度，减少员工的流失率。
课程时间：
2天，6小时/天
课程对象：
企业各层级管理者
课程方式：
课程大纲：
导入：团队的内涵（区分群体和团体及团队）
第一讲：认识的团队本质
——团队好比大海，个人力量有限，团队力量无限
案例：《潜伏》“余则成式”团队
一、团队建设的五大核心要素
要素一：具有共同的愿景和共同目标
要素二：具有互补的技能
要素三：具有相互信任，彼此负责的文化
要素四：具有共同的工作方法
要素五：具有互相推崇的团队文化
案例：西游取经团队、亮剑团队
二、员工管理的方法
1.团队员工价值的衡量维度——态度、能力
2.团队员工的区分管理模式
工具：团队员工四维模型
——有能力有意愿的R4、有能力没意愿的R3
——没能力有意愿的R2、没能力没意愿的R1
案例：“末位淘汰制”探究
第二讲：团队氛围营造——制定角色
一、团队领导者的五项核心能力
能力一：感召力
能力二：前瞻力
能力三：决断力
能力四：控制力
能力五：影响力
二、营造团队氛围
1.设立明确的团队愿景
2.制定清晰的游戏规则
4.自愿参与的游戏机制
三、团队领导者角色定位
1.规划者：抓住关键，精准发力（目标、分工）
2.监督者：重视什么，就得到什么
3.教练员：随时随地培育员工
——管理者要当教练，而不要去做警察
4.示范者：为下属树立榜样
5.担当者：勇于负责
案例：生产工序效率提升、曾国藩用人往事
讨论：王主任转型销售经理
第三讲：团队目标——共同目标为驱动
一、何为目标管理
导入：目标管理由来
1分钟小游戏：目标的意义
1.目标管理的定义
2.目标管理的要素（五问）
1）目标是什么？
2）达到什么程度？
3）如何办？
4）何时完成？
5）结果如何？
案例：从员工出差看目标
二、目标管理的重要性
1.没有目标难有收获
2.焕发激情激发潜力
3.结果导向少走弯路
4.有效管理的出发点
案例：耶鲁大学目标试验、途虎养车发布会、小猫钓鱼
三、目标设定的原则
原则一：具体的
原则二：可衡量
原则三：可达成
原则四：相关的
原则五：时限的
工具：OGSM
案例：麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突
测试：以下5个目标，合理么？
演练：按照SMART法则，现场设定目标
四、目标的分解与跟踪
目标分解：目标分解五步法、常见三种工具
目标跟踪：行为导航、纠正偏差、例会报告、工作跟进五原则
五、目标的考核
1.自我评估，提交报告
2.考核结果，奖优惩劣
3.总结原因，持续改善
4.再立目标，循环向上
案例：力出一孔、小步快跑
第四讲：有效激励——激活组织与个人
一、激励理论模型
1.马斯洛需求理论
2.双因素理论
二、团队员工激励方法
1.薪酬激励——解决后顾之忧
案例：华为任正非钱给多了、上海公司的管理成效
2.目标激励——内心有更强大的动力
案例：阿里巴巴三办法——定目标、追过程、拿结果。
3.授权激励——满足员工对权力的欲望
案例：海底捞每个员工都有决策权、娃哈哈的危机、keep软件
工具：二八法则+三分法
4.榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人
案例：工厂管理时的先进榜、圣雄甘地与孩子
工具：六类榜样
5.荣誉激励——满足员工的荣誉感
案例：抗美援朝英雄
6.发展激励一一满足人的事业心
案例：行政文员的晋级之路
7.赞美激励——该肯定的及时肯定
8.竞争激烈——有压力才有动力
案例：鲶鱼法则
9.负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒
工具：热炉法则
第五讲：团队辅导——好领导成为好导师
导入：管理者要成为好教练
案例：酒店的维修工、科室人员支持生产线做集成灶
一、对团队辅导的四个重要认识
1.应该是主动的辅导，而非被动的辅导
2.应该既有积极的要求，又有消极的规范
3.应该是随时、随地、随人的辅导
4.应该包含技能训练、情绪辅导
案例：丰田三现主义
二、教练辅导方法
1.何谓教练技术
2.GROW模型
3.聆听，发问，区分，回应
案例：王姐与李姐
工具：GROW询问技术
三、培训辅导下属的6个建议
1.确定辅导目标（清晰具体）
2.做好辅导会谈
3.确立基本规则
5.设定小的里程碑
6.制定行动计划
案例：新老下属的不同辅导方式（让他试错）
工具：《清单革命》
第六讲：团队沟通——沟通变得顺畅和高效
一、如何和上级沟通
1.回应上级命令——三个告知
2.向上司进行请示——选择题汇报
3.有效的汇报工作——结果过程区分法
4.对待上司的批评——反脆弱
案例：上市公司环保处理的请示、最牛女秘书、国军标档案室
工具：选择题汇报法
二、如何和同级沟通
1.与同事沟通的基本原则——四项基本原则
2.处理同级之间的冲突——反求诸己
3.更好地与同事协作——五个“不”
4.更好进行跨部门会议——“六凡六必”法
案例：六尺巷、工作群内的沟通、信息部门邮件、营销客人接待
工具：会议“六凡六比必”法
三、如何和下级沟通
1.给下属布置工作——六脉神剑
2.更好的表扬下属——三大原则
3.更好的批评下属——热炉原则
案例：某汽车厂的廉洁制度、生产副总对现象的批评、中秋晚会活动后总结
工具：热炉批评法则、“三明治”批评法、工作汇报六脉神剑
