第一章绪论
1.1引言
1．2供应链管理中供应商评价问题
1．2．1供应链管理模式概述
随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也开始发生变化。认清主要竞争因素的影响力对于企业管理者充分利用、获取最大竞争优势有非常重要的意义。
企业传统管理模式是以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题，也就是人们所说的“纵向一体化”管理模式。在这传统管理模式下，市场特征主要表现为以规模化需求和区域性的卖方市场，少品种、大批量生产特征，多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、多层次管理组织特征，静态、开环、相对封闭的刚性信息系统。
然而，现代企业面临的竞争特征如下：市场类型的转变（卖方市场环境→买方市场坏境）；产品寿命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀，使得库存占用大量的资金，影响了资金周转速度；对交货期的要求越来越高；希望得到按照自己要求定制的产品或服务。面对环境变化产生的巨大压力，交易成本变动形成的无限动力，供应链管理思想的产生有其必要性。
“横向一体化”的思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，主体企业专注于最核心的内容：产品方向和市场，至于生产则委托给其他企业加工。这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长，资源耗费高等问题，赢得产品在低成本、高质量、上市早等方面的竞争优势。
供应链管理(SupplyChainManagement)是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在的人们意识到，任何一个企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。而供应链管理的概念就是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。由此可见建立良好的战略合作伙伴关系是供应链管理中的重点，本文要讨论的就是在供应链合作伙伴管理中占有很重要地位的供应商评价问题。
1．2．2建立供应链合作伙伴关系的意义
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：
（1）对于制造商/买主
l降低成本（降低合同成本）
l实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格
l提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理
l缩短交货提前期和提高可靠性
l优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度
l强化数据信息的获取和管理控制
（2）对于供应商/卖主
l保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解
l提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本
l提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
（3）对于双方
l改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益
l共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成
l减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产
l运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率
1．2．3供应商评价问题的提出
供应链的管理模式正向现代企业普及，企业间建立友好的合作伙伴关系也显得越来越重要。从以上所提及的合作伙伴关系特征可以看出，虽然建立战略性合作伙伴关系可以使企业从中获得很多利益，可是同时也存在风险，特别是如果主体企业选择了不合适的合作伙伴，或过分的依赖一个合作伙伴，就可能在其不能满足需求时造成惨重损失。因此合格的战略供应商的选择成为企业成败的关键要素之一。在供应链条件下，供应商的选择和正确评价是一个很重要的工作。没有合理的客观的评价指标，就无法对供应商作出正确的评价，从而影响整条供应链的运作效率。
供应链环境下，主体企业不仅对产品本身的属性，质量、交货、价格提出更高要求，而且对供应商的战略规划、运营状况及策略、合作声誉及信息系统的建设都提出了相应更高的要求。然而，供应商选择决策本身就由于变化多端的评价标准而变得极为复杂，所以，要确定供应商的评价指标也成为学术界的一道热门的难题。即使确定了评价的指标，也要根据不同企业的目标、要求对指标进行删改或权重划分，最后还要确立评价的具体操作方案才能对一个供应商进行准确评价。最后达成了共识，确立供应链环境下供应商选择问题的关键是选择的标准和选择方法的确定。
1．3研究及应用情况概述
供应商评价是一个与应用紧密结合的研究课题。自20世纪60年代以来，发达国家一直重视供应商选择的研究。
1966—1990年Dickson在调查研究了采购管理联盟中273位典型代理商和管理人员后，发表了70多篇关于供应商选择的论文，并列出了50条独立的准则，作为供应商选择必须考虑的依据。但这些依据在对供应商的要求上是相互矛盾的。同时，Dickson认为，质量是影响供应商评价的一个非常重要的因素;交货、历史绩效等7个因素则“相当重要”;“一般重要”的指标包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素;最后一个因素，“往来安排”则归入“稍微重要”之列。
Hatherall(1988)通过对制药业的一项调查结果显示，有8项指标经常用于供应商评价，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、信誉度和沟通。Yahya和Kingsman(1999)运用层次分析法，通过对16位富有经验的采购精英和采购经理的调查，得到了包括质量、响应、交货、纪律性、财务、管理、技术能力以及设施等指标在内的供应商评价体系及相应的权重。
此外，Lehmann和0’shaughnessy在供应商选择方面也做了重要的工作：他们给出了工业产品的分类，对每类产品列出了选择决策的主要准则和相应的权重，给工业产品供应商选择提供了依据．
国内对此的研究则主要包括:湛述勇、陈荣秋提出的对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平；马士华等针对供应链管理环境下合作伙伴的选择将影响因素归结为四类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。张炳轩等人从动态供应链伙伴关系的角度出发，从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面讨论了供应商的选择评价标准。
但是所有的研究都会带有一定的局限性。随着时代的发展，当今世界的商业环境己经发生了巨大的变化，因此供应商选择准则和权重也得到不断地修改和补充．
1．4当前供应商评价状况
从有关供应商评价指标体系的研究现状分析可以看出，目前在供应商评价指标的研究上存在以下不足:
1.目前的供应商评价指标体系基本上都是基于传统的“销售一采购”关系的基础上的，只考虑到供应商自身的因素，而企业与供应商之间的合作因素则很少考虑。在供应链环境中，企业之间的联系和协作变得更为密切，在这种信息共享、风险分担合作机制下，仅仅评价供应商本身是远远不够的，必须把供应商的合作能力和发展能力考虑在内。
2.企业在选择供应商的时候往往会局限于“价格”、“质量”等少数几个指标，并且我国目前的供应商管理现状是多数凭借经验和主观判断来选择供应商。由于企业自身拥有对指标体系的解释权，同时在部门和个人利益的驱动下，即使有科学合理的评价指标体系，在赋予各项指标权重时也存在很大的主观性。
3.所提出来的评价指标很多，有些评价指标也非常有意义，能够反映新环境下的供应商关系的特点，但是并没有提出这些指标的明确衡量标准，因此难以实际应用。
4.在供应链环境中，对不同的供应商采取不同的管理策略，因此也应该有不同的评价标准。同时，不同类型的供应链也有其不同的特点，所采取的供应商评价标准也不一样。这一点己经越来越得到重视，但是针对制造商为核心的供应链合作伙伴的评价选择还没有一套全面的、科学的标准。
综上所述，当前供应商评价体系很多，企业的选择标准也多数集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。但许多企业还没有对这些因素并一步详细分解，来建立一套可操作性强的评价指标体系。因此，在信息技术的支持下，建立起一套基于供应链的供应商评价体系与指标是符合企业的客观需要的。供应商评价选择系统的开发使企业能够通过科学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据，从而也使得企业在供应链环境中建立起战略性合作伙伴关系成为可能。
第二章综合评价概述
2．1综合评价问题的提出
随着全球化的逐步深入和知识经济的兴起，企业面临的竞争十分激烈，许多行业已经从单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。对供应链的核心企业而言，选择一个或若干个最合适的合作伙伴使其立于不败之地，赢得竞争的重要保证。对潜在的合作伙伴进行公开、公正的评价是选择最佳合作伙伴的重要保证。综合评价法是运用多个指标对多个参评单位进行评价，其基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。如不同国家经济实力，不同地区社会发展水平，小康生活水平达标进程，企业经济效益评价等，都可以应用这种方法。
综合评价法的特点表现为：
①、评价过程不是逐个指标顺次完成的，而是通过一些特殊方法将多个指标的评价同时完成的；
②、在综合评价过程中，一般要根据指标的重要性进行加权处理；
③、评价结果不再是具有具体含义的统计指标，而是以指数或分值表示参评单位“综合状况”的排序。
2．2综合评价方法的产生、发展和研究现状
在市场经济条件下，企业是市场主体。面对全球新经济的发展，竞争越来越激烈，企业逐步意识到要建立合理的综合评价体系，探讨企业多指标综合评价包括指标体系的建立和综合评价方法的选择的若干问题，使企业更好地发展。指标是综合评价的依据，而评价所采用的指标又是多种多样的。我们衡量事物发展的情况，往往需要考察其多方面的因素，通过不同的侧面来反映。此外，同一事物的不同方面，由于其指标不同，因而在同时使用时，可能会发生相互矛盾的情况，从而不能对被评价事物做出时间和空间上的整体比较。多指标综合评价方法能把反映被评价事物的多个指标的信息综合起来，得到一个综合指标，由此来反映被评价事物的整体情况，并进行横向和纵向的比较。这样既有全面性，又有综合性。现代综合评价方法包括主成分分析法、数据包络分析法、模糊评价法等：
①、主成分分析法：主成分分析是多元统计分析的一个分支。是将其分量相关的原随机向量，借助于一个正交变换，转化成其分量不相关的新随机向量，并以方差作为信息量的测度，对新随机向量进行降维处理。再通过构造适当的价值函数，进一步做系统转化。
②、数据包络分析法：它是创建人以其名字命名的DEA模型——CR模型。DEA法不仅可对同一类型各决策单元的相对有效性做出评价与排序，而且还可进一步分析各决策单元非DE有效的原因及其改进方向，从而为决策者提供重要的管理决策信息。
③、模糊评价法：是基于评价过程的非线性特点而提出的，它是利用模糊数学中的模糊运算法则，对非线性的评价论域进行量化综合，从而得到可比的量化评价结果的过程。
2．3综合评价原则
建立一个全面的综合评价模型是对供应商做出全面、具体、客观的评价选择的基础。建立评价模型应遵循以下原则：
①、系统全面性原则：评价模型必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
②、简明科学性原则：评价模型的大小也必须适宜，亦即指标模型的设置应有一定的科学性。如果模型过大，评价层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上。而模型过小，评价层次过少，指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。
③、稳定可比性原则：评价模型的设置还应考虑到易与其它评价体系相比较。
④、灵活可操作性原则：评价模型应具有足够的灵活性，以使企业能够根据自己的特点以及实际情况，灵活运用评价模型。
2．4指标的选取
供应商评价指标的选取是否合适，直接影响到综合评价的结论。指标选取多了，就会出现重复性的指标，会有干扰；少了，选取的指标也许会缺乏足够的代表性。每一项指标都是从一个方面反映了评价对象的某些信息，如何正确地、科学地使用这种信息，就是综合评价要处理的问题。在选取指标过程中有一些原则可供遵循，通常有以下几条：
①目的明确
所选用的指标目的很明确。从评价的内容来看，该指标确实能反映有关的内容，不能将与评价对象、评价内容无关的指标选择出来。
②比较全面
选择的指标要尽可能覆盖评价的内容，如果有所遗漏，评价就会出偏差。比较全面的另一说法就是有代表性，所选的指标确实能反映要评价的内容，虽然不是全部，但代表了某一侧面。
③可操作性
有些指标虽然很合适，但无法得到，就不切实可行，缺乏可操作性。解决这一问题的常用方法就是凭借一些可以直接观察、测量的指标去推断不可观察、测量的性能。
2．5权重的确定
权重的定义：在评价过程中，权重是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。确定指标后，对不同的指标赋以不同的权，再进行综合，权的数值大就认为重要。从权的属性看，可以分为以下两类：1含信息的多少来考虑。有关的信息多，权重就大，反之就小。②从指标的区分对象能力来考虑。将评价对象给以区别，并排出先后的次序。能力强的就应重视，能力弱的就不应重视。
综合评价是对多个指标进行总的评价。如果指标的权重不合理，那么，再好的评价方法也失去意义。如何具体给出权重的方法？对实际问题选定综合指标后，确定各个因素的权值：一类方法主观赋权法，利用专家或个人从长期实际中得来的知识或经验，不是随意设想的，具有客观的基础；另一类方法是客观赋权方法，从指标的统计性质来考虑，由调查所得的数据决定的，不需要征求专家的意见。
①选择专家，这是很重要的一步，将直接影响到结果的准确性。应选本专业领域中既有实际工作经验又有较深理论修养的专家，并征得专家本人的同意。
②将待定权重值的指标和有关资料以及统一的确定权重值的规则发给选定的各位专家，请他们独立地给出各指标的权重值。
③回收结果并计算各指标权重的均值与标准差。
④将计算的结果及补充资料返还给各位专家，要求专家们在新的基础上重新确定权重值。
⑤重复上述3)．4)步，直至各指标权重值与其均值的离差不超过预先给定的标准为止。也就是各专家的意见基本趋于一致，以此时各指标权重的均值或作为该指标的权重值。
2.6供应商综合评价选择的步骤
我国企业评价选择供应商时存在较多问题：企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。选择合适的供应商是一项复杂的、动态的工作过程，要想做好这项工作，从众多的供应商中，选择一个或多个比较理想的供应商并不是一件容易的事，企业必须确立合理的工作步骤：
Ø步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）
Ø有需求才有必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要及需要什么类型的供应商，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的内在环境及存在的问题。
Ø步骤2：建立供应商选择目标
Ø企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
Ø步骤3：建立供应商评价标准
Ø供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。但是，不同行业、企业、产品需求、经营环境对供应商的要求又不同，企业必须根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提出评估指标，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
Ø步骤4：建立评价小组
Ø步骤5：供应商参与
Ø一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。
Ø步骤6：评价供应商
Ø评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。市场调研和数据采集的正确与否是供应商选择能否有效和准确实施的关键。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。
Ø在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。
步骤7：实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。
第三章子因素的权重分析以及建立
供应商的评价体系建立，在许多专家学者的研究下，已经有了具体的体系模型。接下来我们主要通过华为公司的供应商评价体系建立的过程，或与其他公司的例子作对比，找出供应商评价体系的基本指标，确定一个较具普遍性的评价体系，并在下一章运用到实例中去。
根据选择指标的基本原则，我们通过二手资料的查询及向老师的请教，初步确立出以下评价指标：
3.1供应商履约能力
供应商的履约能力，就好像是一种产品的品牌一样，标志着供应商在商务活动中的地位。一个企业通常会选择履约能力好的供应商进行合作，一个企业的履约能力的强弱主要表现在供货表现、相应能力和固有条件。
（1）供货表现
现代企业早就开始实施准时采购也叫JIT采购法。它是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。
JIT采购在采购批量的策略也不同，由大批量一次性采购转变到小批量多次采购。这对到货准时性要求更高。华为公司在供应商的交货有着惨痛的教训，由于华为的海外订单多数带有罚款条款，有几次因为关键元器件(而且这些原材料往往没有替代)供货问题导致华为无法按时发货而被罚款。华为专家团和市场部及采购部经过分析选择了以下分因素：
①对于交货数量和交货计划时间承诺的履行
②总的承诺表现和采购运作成本
③对于包装、标识和装运要求的适应性
④发票及时、准确、完整等五方面作为评价指标
表3-1供货表现权重分析表
（2）响应能力
订单处理时间主要涉及对消费者的响应能力，所以供应商订单处理时间越短，则供应商的履约能力越强。
由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化事的产品寿命周期不断缩短，企业以及其所在的价值链面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业和整条价值链能对不断变化的市场做出快速的反应。由于牛鞭效应的影响，处在上游的供应商应有更强的响应能力，从而避免因市场变化的影响带来的损失。
华为专家团宋工结合采购部，物流部，市场销售部等相关专家的综合意见。下面，专家团对一下子因素进行了评分，通过总结，我们得出了以下数据进行对比分析：
表3-2响应能力权重分析表
（3）固有条件
固有条件指供应商的固有资产，包括有形和无形的资产：供应商的外包计划、生产能力、信息处理能力、生产设备等。
下面，将华**立于供应商的角度，分析固有条件对供应商选择具有相关作用：
2004年，华**与西***成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术，赢得中国电信的国家骨干网优化合同。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。华**与中国电**签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华**作为中国电**最大战略伙伴的地位。
2008年，华***的移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
2011年，华**实现强劲增长，全球出货7,200万台，同比增长近40%。在移动宽带市场，华**继续保持全球第一的市场地位，以较大优势引领全球市场发展。手机业务同比增长超过100%，智能手机的放量成为最大亮点，Android智能手机的出货量位居全球前五。
华**加大对能源与基础设施领域的战略投入，基于对通信网络和客户需求的深刻理解，充分考虑工业领域对基础设施和新一代能源的要求，推出一系列客户化解决方案，产品涵盖能源、站点与机房、天馈及射频、ODN与配线等多个领域，致力于在工业领域打造稳定可靠、高效节能的能源与基础设施，帮助客户构筑卓越网络的坚实基础，保护在基础设施领域的长期投资。
以上数据体现了华**作为供应商的外包计划正一步一步地向全球化发展，对非核心业务的外包，专注于提高自己的核心竞争力。信息化正向高科技网络信息化系统发展，拥有一批高端技术的生产设备及生产能力。正因为他的固有条件雄厚，所以许多其他企业在选择供应商时，都选择了华**。
3．2供应商的财务状况
财务指标是评估供应商的重要指标，尤其在采购管理中，如何控制采购成本，需要根据财务指标来确定。选取相关的财务指标可以有效地降低选取财务状况不稳定的供应商的风险，也可以反应供应商自身的成长性。对供应商的财务数据进行全面分析，充分了解供应商财务状况，可以向企业提供比较完善的有关该企业已经和将要达到的水平的相关信息。
财务指标主要通过损益表、资产负债表、流动性、周转率、历史及现在的负债与产权比率、资产与销售额比率等指标来评价财务状况。通常，企业通过研究供应商过去三年或四年内德年度财务报告和分类账目来对其财务状况进行评估。1企业过去三年或三年以上的年营业额。2超过三年的利润率及毛利和净利之间的关系。3固定资产值及固定资产回报和固定资产利用回报率。4借贷尺度以及资产负债率。5企业盈利经营能力。6企业资产报酬率和资产周转率7对企业偿还能力的分析。
接下来，我们通过以华**公司与山东南山**业股份有限公司作为例子，反应出财务状况对一个供应商选择的重要性。
华***是全球领先的电信解决方案供应商，公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，华**的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家。华为是继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。2011年财富世界500强发布，华***排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。根据收入规模计算，华***已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华***销售收入达1852亿元，同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
华***最近5年的财务报表：
华***2009年财务分析
华***财务增长趋势表：
1、资产负债表：该表表现的是企业在某个特定时间点的财务状态，企业资产或者企业所拥有的物品以及企业所欠的债都可以通过资产负债表体现出来。对资产负债表进行认真地分析能使采购人了解企业财务状况的当前情况。
2、损益表：该表体现的是在某个时间段内的收入，并将销售收入减去所销售货物的成本以得到收入。
3、成本控制记录：通过成本控制记录，可以看出供应商采取过哪些步骤。采购方应当同样对此信息进行分析，以确定供应商是否在销售价格中增加了本来可以减少或消除的成本。
4、其他因素：还可以通过常用的比率分析来进行其他的财务评价，如流动比率、资产负债率、利润率。采购人通过运用年度报告中的资源计算出利润率、负债率、销售退货以及每股红利，并可用来与同行业其他企业的相关信息进行比较。
1、财务实力属于企业管理目标中的实物和财务资源，具体指标有资产、净资产、经营活动现金流量。
2、经营能力属于企业管理目标中的获利能力指标，具体指标有销售、净利润。从华**最近5年财务状况的数据和图例中，我们能感受到华***的飞速发展和极短时间内物质实力的极速增强的冲击。
山东南山***业股份有限公司财务状况
山东南山***业股份有限公司是1993年以定向募集方式设立的股份有限公司，是国家级大型企业集团，山东省136户重点企业之一和计划单列单位。目前，公司总股本25700万股，其中流通股13500万股。公司是纺织、建材、电力为主营产业的综合性工业企业。报告期内，公司实现营业收入917,413．68万元，比去年同期增加26．03％；实现利润总额105，516．73万元，比去年同期增加l0．79％；归属于母公司所有者的净利润78，117．12万元，比去年同期增加6．84％。
通过比率分析的方法深入了解南山**业的经营状况及财务健康状况。具体做法是将比率与行业平均水平，以及比率在不同时间的变化进行对比，进而得出变化趋势及公司财务实力。
1．盈利能力方面。尽管销售利润率与毛利率都稳定高于行业平均水平，但股东权益报酬率和总资产报酬率较低，说明公司在盈利能力方面可能存在问题。
2．经营能力方面。资产周转率，固定资产周转率和存货周转率都低于行业平均，可以更加肯定公司在资产的运用方面存在问题。
3．财务杠杆和偿债能力方面。权益乘数接近行业平均水平，说明公司的财务杠杆运用得当，而流动比率，速动比率和资产负债率则显示该公司的负债水平适中，对负债的管理比较优秀。
4．股东权益报酬率。该公司股东权益报酬率于2008年至2010年间逐年递减，且严重低于同业平均水平，说明公司近两年的盈利能力较弱，并仍旧处于下降趋势。
5．销售利润率。销售利润率从2008开始呈下降趋势，销售能力略微下降。
6.资产报酬率。该企业的资产报酬率在此三年间呈上升趋势，说明企业已经采取了相关措施提高资产的利用效率，并有待于继续提高。该企业定价策略或者控制经营成本的能力较强。
7．资产周转率。该公司的资产周转率仅为行业水平一半左右，说明该公司对于资产的利用效率有待于提高。从表中可以看出该企业的流动资产周转率和固定资产周转率都过低，说明企业对二者的管理和利用均有待于提高。其中更为重要的是流动资产的周转率，因为它影响到企业对现金的获得是否及时。该企业存货的流转次数过低。
由以上案例可知，企业在选择供应商的时候，会对其财务状况进行分析对比，选择供应商财务状况相对良好的供应商。
山东南山**业股份有限公司财务各指标反映了该公司盈利能力、资产运用能力以及销售能力较低。但定价策略及控制经营成本能力较强，总体而言，该公司综合能力比华**差。因而，在供应商指标体系中，财务指标对于衡量供应商综合实力有着重要作用，综合反映着企业一定期间内经济活动过程及其结果。
3.3供应商成本
成本分析的定义是：对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。这里的价格主要指的是供应商所供给的原料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格决定了最终消费品的价格和整条供应链的投入产出比,对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。因此选择合适的供应商不但可以很好地降低企业的成本而且还会提高企业的业绩，因此如何选择供应商越来越受到人们的重视。
Stevenson(1990)在《生产作业管理》一书中提到，公司在选择供应商是应考虑的因素中包括
（1）供应商所提供的价格合理吗？
（2）供应商愿意做价格协商吗？
（3）供应商愿意共同合作致力于成本降低吗？
身为华**供应商，要承受的最大的压力来自价格。华***并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是当时的新锐法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华**开出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华**进入NEUF的6大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置.而华**则把这样的成本压力均摊到华***供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。成本的关键组成部分：
▲直接成本：
1、直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。
2、直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本。
▲间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括
1、可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。
2、固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。
3、其它费用，如广告、科研和销售费用。
1、为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：
第一级：仅按零件价格排序；
第二级：按价格+质量水平排序；
第三极：按价格+质量水平+交货时间排序。
2、供应商供货绩效及排序分析
首先按第一个级别及价格水平排序。
其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。
最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
早在50年代质量大师约瑟夫．朱兰在其《质量控制手册》就对此作了介绍，基本的定义是：在原材料供应过程中由于质量不良而造成的成本增加。这其中包括返工成本，废品成本，重复维修成本，检验成本，保修费以及其他与质量相关的成本，华为曾经计算过某款ADSL芯片的总成本，T公司价格虽然低一些，但是失效率一直维持在0．2％左右，而B公司价格虽然高，但其失效率一直维持在0．05％左右。最后的总成本计算反而T公司的略高一点。虽然在该评价体系没办法去体现质量成本与总成本，但我们完全可以在对供应商器件的具体管理增加质量成本与总成本的比较。
接下来，我们将由华为对其供应商的成本评价得出我们想要的基本成本评价模型。
华**公司供应链专家小组经过讨论选择总成本的竞争力，以及供应商在成本控制、成本降低方面的贡献支持和在市场价格变动时，及时知会企业并和共同应对涨价带来的整条价值链竞争力下降的风险，具体权重如表3-3：
得到比较权威的质量权重的评估表之后，就可以根据实际情况分别对各项指标评分，评分值不超过其权重，满分是100分。然后再根据其最后得分进行质量等级评定：
A：95≤得分≤100
B：85≤得分95
C：70≤得分85
D：得分70[3]
3．4供应商质量管理
随着科学技术的不断进步和经济的快速发展，市场竞争日益激烈，产品质量的水平己成为经济和技术的决定性因素之一，它直接反映了国民经济发展的水平。对企业而言，质量是企业进行市场竞争的最有力的武器，是企业求得生存，提高效益的关键。
降低质量成本和质量管理成本。在质量管理过程中，质量成本和质量管理成本有很大一部分是由损失质量成本构成的。如果供应商提供的零部件、半成品的质量不能得到保证，将大大增加损失质量成本，当产品发生故障时，企业往往会花费大量的人力、物力、财力去维护。另外，部分顾客会因为产品的故障而索赔甚至投诉，不仅造成了企业的直接经济效益损失，而且造成了企业的形象和信誉损失，如果处理不当会失去大量顾客。加强对供应商的管理和控制，可以有效的减少这些损失，并且还可以进一步降低产品的质量评定成本和管理成本，对于优秀供应商的产品可以免检，省去大量的检测费用。
目能许多企业特别是我国企业，在质量服务方面仍然存在许多问题，常常在产品销售的旺季出现服务跟不上的情况，导致了许多顾客的抱怨。主要原因之一就是对供应商的管理和控制不利，部分供应商提供的产品质量不稳定，或者是供应商的服务体系不完善。因此，一个好的供应商质量评价体系是企业质量管理重要内容之一。
供应商评价质量标准主要包括：质量能力评价指标、质量技能评价指标、服务质量评价指标、质量综合信息评价指标。
1．质量能力评价指标(主要考虑供应商的设计和及时交付合格品的能力，自觉改进工艺、提高质量、降低成本的能力等)
2．质量技能指标(主要考虑供应商产品质量的控制能力，出现问题后的纠正措施和能力，质量信息的完整性等)
4．质量综合信息指标(主要是指企业的质量保证体系、提供产品的故障率、质量管理、质量资源和职责等)
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
而华为公司这方面就做的很好，他们成立了专门的的质量专家小组来对这方面进行研究，其小组成员包括：IQC(专家周工，专家刘工)，MQE(专家余工，专家朱工)．TQC(专家罗工，专家孙工)和CEG(专家宋工)。经过多次会议讨论，并结合华为多年的企业质量管理经验，最终华为质量专家小组确定了如下供应商质量评价因素：
1．来料批次合格率(LAR)
2．来料不合格率(RIDPPM)
3．生产失效率(FDPPM)
4．生产批次质量问题数
5．市场客户投诉(含重大质量问题)数
6．质量改善行动的及时性(SCAR)
7．质量保证(QA)体系
然后，公司的质量专家小组进行权重评估如表3-4：
得到比较权威的质量权重的评估表之后，就可以根据实际情况分别对各项指标评分，评分值不超过其权重，满分是100分。然后再根据其最后得分进行质量等级评定：
A：95≤得分≤100
B：85≤得分95
C：70≤得分85
D：得分703．
5供应商的组织和管理
选择供应商的过程中，供应商的组织和管理水平是组成供应商评价体系的的重要因素，具体要考虑如下因素：
1.最高管理层的承诺
采购企业应当仔细分析供应商的管理以及可以获得的有关营业额、人员的教育背景、政策和未来计划的信息。管理层直接对企业的活动负责，并承诺负责实现其保持企业在行业中的领先地位。
2.人员的稳定性
3.人员的培训和认证
供应商职员以前的工作经历、在该企业的就职时间以及教育背景都是对该企业的技术能力和稳定性的有效衡量指标。供应商会很骄傲地把这种潜力展示给未来的采购企业。很显然，供应商的技术能力或服务支持是采购企业在寻找、设计、运行和投入时的主要参考因素。采购人应当要求提供整个企业的培训水平和频率。持续性的培训暗示着在技巧上有持续性的进步。
4.技术能力或服务支持
5.设备能力
6.行业地位
在分析供应商的时候，拥有高科技的设备，加上支持能力，并且表现出持续保持行业领头人地位的愿望的企业是重要的参考因素。服务支持是任何持续性关系中必要的部分。采购人需要确定从技术或工程活动到管理订单后继工作中所提供的不同类型的支持。运营和测试中供应商所使用的设备的一般年限和条件是怎样的？设备的能力是否跟得上购买的产品所要求的技术变化？出色的供应商会保持与消费者之间的合作关系，并愿意承诺向关系好的顾客提供技术支持和其他服务形式。
7.企业的历史情况和经营的稳定性
8.消费者承诺
9.平等就业机会项目承诺
10.分包商管理
供应商是否支持并反映其工人的多样性？是否有过任何违反平等就业机会的记录？违反记录会损害供应商员工的精神面貌。如果供应商计划寻找分包商来完成工作的主要部分，那么供应商应对分包商进行稽核，然后采购方应该检查稽核结果。这样做可能会鼓励供应商使用分包商，因为分包商是供应商的供应商。
综合以上的因素可以得出如表3-5：
根据以上个因素分析，用权重法列出主要素以及各自的分要素的权重从而形成了一套综合的供应商组织和管理的评价方法。如下表3-6：
3．6其他因素（环境保护和社会责任）
1997年，社会责任国际(SAI)成立于美国纽约，它专注于公司社会责任研究和实施SA8000社会责任标准。1997年10月，SAI首次公布了SA8000社会责任国际标准，2001年12月12日，SAI发表了SA8000标准第一个修订版。SAS000标准是全球第一个可用于第三方认证的社会责任标准，它旨在通过采购活动改善全球工人的工作条件。SA8000标准根据国际劳工组织公约、联合国儿童权利公约及世界人权宣言制定而成，主要内容包括童工、强迫劳动、健康安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩罚措施、工作时间、工资报酬及管理体系等9个要素。
华为按照IS014001：96标准要求建立的环境管理体系。在华为国际化的里程，英国电信是不可不提的。英国电信是全球主要电信运营商之一。根据BT此前披露的信息，“2l世纪网络”是一项规模极为庞大的网络升级换代工程，在技术领域几乎涵盖了所有的下一代电信网络传输技术的使用。有专家预测，该网络的建设和实施将使该公司的网络具有相当大的商业竞争力，并且能够为用户提供21世纪更新、更有效的商业电信服务。按照计划，BT将在未来的5年中投资大约100亿英镑(约合190亿美元)来建设“21世纪网络”，由此带来的巨额采购业务被认为是世界电信有史以来最大的单宗采购项目。
为了给“2l世纪网络”工程寻找可靠的设备供应商，英国电信在过去两年里同世界各地的300多家电信设备制造商进行了反复的谈判和沟通，从技术创新、管理水平、服务质量、企业文化等方面对这些公司进行了严格考察和认证。这次认证被公认是一次世界级的电信企业综合实力大检验。最后，英国电信优中选优，确定了8家设备优先供应商，华为公司成为入围的惟一中国厂商，另外7家入围厂商是富士通、阿尔卡特、思科、西门子、朗讯、爱立信和Ciena，而事前被寄予厚望的英国本土著名电信设备制造商马可尼公司则名落孙山。
值得一提的是，在BT供应名录中所涉及的接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域，上述供应商大多只涉足其中一个领域，而华为在接入和光传输两个领域各占一席，显示出强劲实力。在BT认证项目上，环境保护和社会责任是非常重要的一环
第四章总结
有人预言，21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。这己经不是一个竞争范围的问题，而是一个竞争层次的问题。一个新产品很容易被模仿，供应链则很难被模仿，因为那是智慧加独特所造就的竞争优势。
传统上，许多企业认为自己是和其他企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争，从而供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员利益的基础上，他们没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力(也许短期有效)，因为归根结底所有成本都要设法由市场转嫁给消费者。企业应该意识到这种传统观念的错误，正力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
现在国内企业必须与战略合作伙伴一起创建一个无缝的、自动的供应链，整个就像一个独立的整体一样运作。供应链管理要求我们的视野超越一个组织的界限，充分发挥想象力，设想出生产和交付一种产品或服务所要涉及的所有实体，然后将所有这些实体联系在一起，使它们能够作为“一个团队”进行高效的无缝运作。主要是联合供应商，与他们共同形成一个供应网络，从而最高效地利用时间和资源。
企业想要形成一个良好的供应商体系，选择合适的供应商是至关重要的，针对目前国内供应商评价体系存在的不足，我们小组通过多方企业的调查和研究分析，得出了以下的供应商评估体系：
一级权重和二级权重的选择参考范围都是0-100%。各指标评价的分数是依照权重的大小来确定的，例如一级权重是50%，分数的选择范围就是0-50。而各评价结果是根据一级指标权重、二级指标权重和评价分数来确定的。
（i为从第一个指标开始，n为所有一级指标，m为每个一级指标中的二级指标）
根据计算，得出的总得分记在每个企业的最后一栏，根据多个专家的评分求出平均值，就可以让采购商选择最佳的供应商。
也可以根据总得分的平均值，将供应商企业分成几个等级，然后对供应商进行进一步的磋商而决定供应商。
如：等级评定：
A：95≤得分≤100
B：85≤得分95
C：70≤得分85
D：得分70
本文针对传统的供应商评价方法存在的问题，提出供应商综合评价指标体系。该体系能够科学处理定量和定性评价指标，从而获得可靠的供应商，建立起比较稳定的物资采购供需关系，得到了供应商综合素质的名次排序，为淘汰劣质供应商提供了客观、公平、公正的依据，建立了供应商之间竞争的平台，开发了保质量、降成本、促生产的一个新资源。
从计算举例可以看出，该体系是可行的、有效的，具有一定的实用价值。供应链管理强调企业之间的战略合作,对于下游企业来说,它的上游企业--供应商的质量将直接影响它的运行质量,供应商的综合评价选择研究无疑是一个重要的课题,本文研究在实际应用中具有一定的指导价值。
