有一件事十分清楚：我们所有人今天都不是2020年之前的自己了。因此，随着我们员工的变化，我们能够赋权予他们的方式也需要改变。
在微软（我们在其人员分析团队工作），这意味着了解数据在我们的员工如何渴望过有意义的生活方面能够告诉我们哪些信息。特别是，我们找到了一种新的方法来评估工作中和工作之外的成长，而不仅仅是敬业度。
在本文中，我们分享了我们如何以及为何开始这种评估——以及你自己的公司如何能够借鉴我们的经验。
为何成长是新的指向标
在今年之前，我们进行了一次详尽的年度调查，跟踪员工的敬业度。这通常需要几个月的时间来消化和规划相关的行动。然而，我们在整个公司确立对敬业度的公认定义时始终遇到挑战。而且，尽管员工敬业度的分数似乎表明一切皆大欢喜，但当我们深入研究调查回复时，员工们显然在苦苦挣扎。对我们来说，这反映出我们尚未为员工的体验设定足够高的标准，这促使我们在评估重要事项方面要做得更好。
类似于马斯洛的需求层次理论（Maslow’sHierarchy），它将员工的成就感分解为五个关键、连续的组成部分：薪酬（pay）、额外待遇（perks）、人员（people）、自豪感（pride）和使命感（purpose）。
在这一促使许多人反思工作和事业在其生活中所扮演角色的时代，至关重要的是要重新调整我们的倾听系统，以评估我们在实现最终目标——使命感——方面的进展。罗斯商学院的格蕾琴·施普赖策（GretchenSpreitzer）及其同事们关于“成长是止步不前的解药”的研究也给了我们启发。随着我们超越员工敬业度的范畴，我们决定专注于我们自己版本的员工成长。
成长是何模样
在分析了结果之后，我们发现整个公司的成长平均分为77分——这个数字我们认为很有分量，但我们仍然可以继续努力。当我们将成长分解成三个组成部分时，我们看到，有意义的工作（79分）和赋予权力（79分）二者在员工中的得分均高于精力充沛（73分）。
为了解这些数字背后的员工经历，我们对开放式的调查回复进行了深入研究。三个关键主题脱颖而出。
文化事关紧要
我们所看到的是，成长中和未成长的员工都在谈论文化，但谈论的方式大相径庭。
成长需要举众人之力
深入研究这些数字的时候，显而易见，每个人都有要扮演的角色。在微软，我们长期研究了经理的重要性，我们知道他们的作用比以往任何时候都更重要，因为他们帮助自己的团队渡过了不确定性。看到我们的经理们在这样的困难时期大放异彩，实在鼓舞人心。“我的经理以尊严和尊重待我”得分为93，这意味着几乎每个员工都选择了“非常同意”——但这也意味着我们仍然需要确保这是每一个员工的体验。我们还看到，高分出现在对经理的工作成效抱有信心（87分）以及经理对职业生涯的支持（85分）方面，这表明大家强烈感觉到经理们在帮助他们的团队在公司取得成功。
虽然我们把这些分数看作是优势，但它们是我们希望继续树立的优势，以确保所有员工有积极的生活体验。
成长与工作-生活的平衡不是同一回事
当我们考虑如何支持成长时，重要的是要把它与工作-生活的平衡区分开来。成长注重的是在你的角色中有精力、有权力去做有意义的工作，而工作-生活的平衡也反映了员工的个人生活。员工将自己对工作-生活平衡的满意度评为71分，虽然看到工作-生活平衡的改善令人鼓舞，但它尚未完全恢复到新冠疫情之前的水平。有些时候，成长和工作-生活的平衡会走向不同的方向。
比如，从工作时间和工作量的角度来看，处于职业生涯早期、觉得自己的角色没有得到充分利用的员工可能实现了很好的工作-生活平衡，但在工作时却感觉不到活力，也没有受到自己所从事工作的意义和影响所鼓舞。另一方面，有些时候，人们会因在一个大项目上取得进展所付出的辛苦努力而得到成长，并感到如此有成就感，以至于他们可能在工作-生活平衡方面做出短期的权衡。
我们知道，工作-生活平衡可能会有起有伏，但对于那些对工作-生活平衡给予高分评价、同时又表示自己是在生活中专注于工作的那部分成长人士，我们希望从他们那里了解信息。因此，我们将我们员工中那56%表示自己在成长并声称工作-生活平衡水平更高的人与那16%正在成长但对工作-生活平衡评分更低的员工进行了比较。
通过将感想数据与去除了识别信息的日程表和电子邮件元数据综合考虑，我们发现，那些两全其美的人工作周时长少了5个小时，合作时间少了5个小时，专注时间多了3个小时，内部网络规模少了17名员工。这进一步强化了我们从早期的工作-生活平衡研究和网络规模分析中了解到的情况，那些研究和分析向我们证明，合作的增强确实对员工在工作-生活平衡问题上的看法有负面影响。这也证实了协作并非天生就是坏事——对许多员工来说，那一次次密切的团队合作以及为共同目标而付出的努力可以助力成长。然而，重要的是要注意紧密的合作会如何影响工作-生活的平衡，领导和员工都应该提防这种紧密度变成无时无刻的存在。
未来途中成长所面临的挑战
我们知道，这只是我们在自己企业中了解这一问题的开始。全面审视那些没有成长的人给出的书面答复，可以得到更多的线索，让我们知道还可以在哪些方面为我们的员工做出改进。比如，虽然员工对“我觉得自己在我的团队中得到包容”的评分高达86分，但在那些没有成长的人中，最大的共同点是被排斥的感觉——从缺乏合作到感觉被排斥在决策之外，再到与政治和官僚主义作斗争。我们会继续专注于确保包容性在所有团队和组织中被人认为是我们文化的一部分。
最终，每一个分数，无论是高还是低，都给了我们一个基线，让我们继续倾听、了解、改进和适应那些必定要发生的新变化。随着我们进入混合工作制时代，我们很高兴能继续更加深入地研究这些数字，以了解如何才能在不同的工作地点、职业和工作方式中开启成长。
唐·克林霍弗（DawnKlinghoffer）伊丽莎白·麦丘恩（ElizabethMcCune）|文
唐·克林霍弗是微软的人力分析负责人。伊丽莎白·麦丘恩是微软员工倾听系统及文化评估事务主管。
刘隽|编辑
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