这是一个真实的案例,规模大的学校,都会碰到类似的问题,如何解决,考验学校管理者对老师的态度和情感,考验管理者的智慧和水平。

1、缘起
县管校聘最后一个环节,有2名老师当场宣布拒聘。
“我都53岁了,我几年前就申请过不当班主任,现在还不解决,我拒聘!”
“我刚刚支教回来,还让我当班主任,我拒聘,把我送到教师发展中心待岗好了!”
2名老师怒气冲冲地走出会场,会场一片死寂,几位副校长看向我,
我不动声色,继续会议的下一个环节。
会后,副校长们围拢来,大都怒形于色,我摆摆手,示意大家散了,
安排工会主席找2名老师沟通:
1、为什么拒聘,真实原因;
2、告诉他们,这种行为是非常错误的,错误在哪里?拒聘的后果是什么?

2、思路
第二天的会议
工会主席汇报了谈话的情况
甲老师看到有3位年轻班主任老师转了岗,觉得自己53岁,要求多年,这次还不卸任班主任,感觉很不公平,所以爆发;
乙老师说,班主任津贴才那么一点,班主任事多责任大,收入也没有体现什么,情愿多带课,反正也多带不了多少。
两人都反映,在我们学校,带课多带课少没有什么区别,所以不如不当班主任。他们已经去上语文课了,不愿意当班主任。
个人发言环节,大家都对2位老师闹会场的行为进行了谴责,要求对2位老师进行处罚,不然,其他人有样学样,乱套了。

我说了三个观点:
一是底线不破防。
制度规定该怎么处理就怎么处理,这是底线,是秩序的保证,底线不能破防。但处理的时间点有讲究,需斟酌。
二是管人要管心
管理者要有教师情感、教师观点、教师立场,要和老师同频共振。
虽然我也气愤,但不能忘记了我们管理者的职责。
学校办学的主体是老师,我们要依靠老师落实教育方针,办学理念,课程计划,教育教学活动。
组织重托、老师信任,把我们放在这个岗位上。组织是希望我们团结带领所有老师,办出有特色、人民满意的教育;老师是相信我们能公平公正对待他们,能关心关爱他们,能帮助他们发展他们,说白了就是希望我们做老师的“娘家人”,帮他们排忧解难,与他们同频共振。所以我们的胸襟要广阔,要像一个大家长一样,不因为老师触怒我们而做出不明智的决策,不能因为管理方便而立即采取处罚措施,要有对老师的同伴感情和关心态度,这才是我们决策的基础,没有对老师的感情和态度,决策就会冷冰机械,激起更大的矛盾。要知道,老师们也在看我们怎么处理这件事,也在观望我们的处理是不是有温度、有底线、有智慧。

三是理事理关键
首先做好说服教育。思想出问题,行动才会抵触,先要说服教育。说服教育之前,我们要有老师立场、换位思考,理解他们的观点、实际困难,肯定他们的付出。先说服自己,再去做说服教育工作。
说服要站在老师立场,为老师着想的角度来进行。比如:“没有班主任经历不能上职称”,这是省里职评文件规定的;比如,岗位定级也有类似规定;比如,待岗的政策是什么,经济上受到什么损失,待岗对老师意味着什么,家长、学生、同事怎么看待等等。
这两个班因为特殊原因不便调换班主任,要把原因讲清楚,争取老师的理解;确实不理解怎么办?我们可以给时间让他们冷静下来,在冷静期先安排人代理班主任,同时看看家长的反应,确实家长有强烈意愿不愿意换班主任的,就等待就说服他们。

第二是解决主要矛盾
学校出问题,先找管理者,“问题出在前三排,根子就在主席台”,我们管理者要经常反思管理上存在的问题。这两位老师拒聘,很大程度上是因为我们办事不公正公平引起来的,工作不细致引起来的,干部要守的底线就是公平公正。问题既然聚焦在分配不公上,我们就要积极呼应老师的呼声,主动对带多带少一个样对分配不公采取措施,制定制度。
在冷静期,我们也不能闲着,要主动修补干多干少一个样的问题,出台一个教师利益调整方案,在方案里面明确各种情况下的周课时总节数和对应的利益分配办法,提交教代会讨论,讨论通过后就执行,这就解决了公正公平问题。当事人纠结的核心问题解决了,拒聘问题就好解决。

三、解决
第三天,教代会以一票弃权讨论通过利益调整方案;
第四天,教代会代表在组内宣传方案;
第二周周三,教务处安排未带足课时的老师带足课时;甲乙两名老师找到教务处,要求带足课时。教务处解释,你们的岗位是班主任加语文老师,不需要加课时。

小结:学校管理者要带着感情决策,带着智慧工作。只要我们心中有教师,真心实意帮助教师,处理问题就有高度、有温度。#学校