县管校聘，2名老师不愿意当班主任，学校等了20天

这是一个真实的案例，规模大的学校，都会碰到类似的问题，如何解决，考验学校管理者对老师的态度和情感，考验管理者的智慧和水平。

1、缘起

县管校聘最后一个环节，有2名老师当场宣布拒聘。

“我都53岁了，我几年前就申请过不当班主任，现在还不解决，我拒聘！”

“我刚刚支教回来，还让我当班主任，我拒聘，把我送到教师发展中心待岗好了！”

2名老师怒气冲冲地走出会场，会场一片死寂，几位副校长看向我，

我不动声色，继续会议的下一个环节。

会后，副校长们围拢来，大都怒形于色，我摆摆手，示意大家散了，

安排工会主席找2名老师沟通:

1、为什么拒聘，真实原因；

2、告诉他们，这种行为是非常错误的，错误在哪里？拒聘的后果是什么？

2、思路

第二天的会议

工会主席汇报了谈话的情况

甲老师看到有3位年轻班主任老师转了岗，觉得自己53岁，要求多年，这次还不卸任班主任，感觉很不公平，所以爆发；

乙老师说，班主任津贴才那么一点，班主任事多责任大，收入也没有体现什么，情愿多带课，反正也多带不了多少。

两人都反映，在我们学校，带课多带课少没有什么区别，所以不如不当班主任。他们已经去上语文课了，不愿意当班主任。

个人发言环节，大家都对2位老师闹会场的行为进行了谴责，要求对2位老师进行处罚，不然，其他人有样学样，乱套了。

我说了三个观点：

一是底线不破防。

制度规定该怎么处理就怎么处理，这是底线，是秩序的保证，底线不能破防。但处理的时间点有讲究，需斟酌。

二是管人要管心

管理者要有教师情感、教师观点、教师立场，要和老师同频共振。

虽然我也气愤，但不能忘记了我们管理者的职责。

学校办学的主体是老师，我们要依靠老师落实教育方针，办学理念，课程计划，教育教学活动。

组织重托、老师信任，把我们放在这个岗位上。组织是希望我们团结带领所有老师，办出有特色、人民满意的教育；老师是相信我们能公平公正对待他们，能关心关爱他们，能帮助他们发展他们，说白了就是希望我们做老师的“娘家人”，帮他们排忧解难，与他们同频共振。所以我们的胸襟要广阔，要像一个大家长一样，不因为老师触怒我们而做出不明智的决策，不能因为管理方便而立即采取处罚措施，要有对老师的同伴感情和关心态度，这才是我们决策的基础，没有对老师的感情和态度，决策就会冷冰机械，激起更大的矛盾。要知道，老师们也在看我们怎么处理这件事，也在观望我们的处理是不是有温度、有底线、有智慧。

三是理事理关键

首先做好说服教育。思想出问题，行动才会抵触，先要说服教育。说服教育之前，我们要有老师立场、换位思考，理解他们的观点、实际困难，肯定他们的付出。先说服自己，再去做说服教育工作。

说服要站在老师立场，为老师着想的角度来进行。比如：“没有班主任经历不能上职称”，这是省里职评文件规定的；比如，岗位定级也有类似规定；比如，待岗的政策是什么，经济上受到什么损失，待岗对老师意味着什么，家长、学生、同事怎么看待等等。

这两个班因为特殊原因不便调换班主任，要把原因讲清楚，争取老师的理解；确实不理解怎么办？我们可以给时间让他们冷静下来，在冷静期先安排人代理班主任，同时看看家长的反应，确实家长有强烈意愿不愿意换班主任的，就等待就说服他们。

第二是解决主要矛盾

学校出问题，先找管理者，“问题出在前三排，根子就在主席台”，我们管理者要经常反思管理上存在的问题。这两位老师拒聘，很大程度上是因为我们办事不公正公平引起来的，工作不细致引起来的，干部要守的底线就是公平公正。问题既然聚焦在分配不公上，我们就要积极呼应老师的呼声，主动对带多带少一个样对分配不公采取措施，制定制度。

在冷静期，我们也不能闲着，要主动修补干多干少一个样的问题，出台一个教师利益调整方案，在方案里面明确各种情况下的周课时总节数和对应的利益分配办法，提交教代会讨论，讨论通过后就执行，这就解决了公正公平问题。当事人纠结的核心问题解决了，拒聘问题就好解决。