HR必备知识点：核心人才究竟如何管理、如何激励？

大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐徐渤BOBO，看到这个案例控制不住想要写一写，和各位聊一下核心人才该不该加薪留下，应该如何管理。

我的结论是：如果确定是核心人才，必须在此时加薪留下！

原因如下：

身为HR管理者，要想真正具备管理者思维，就一定要考虑什么是【领导之急】。有人会说，我无法说服领导听我的，其实企业决策者不听你的最主要的原因就是因为你想的和他想的不是一回事。那么在后疫情时期，企业决策者们都在想什么？

后疫情时代，企业势必会进入两场战争，1、利润份额如何增长2、核心竞争力如何提升

SO，身为HR管理者就一定围绕这两个方向动脑筋。如何动？看这个思维导图：

这张图是后疫情时期中小企业HR如何思考“利润额增长“的思路，仅仅是实例，展示部分重点内容，解决HR如何急老板所急，其中的核心员工管理问题则需要继续分解，因为无论哪一个方向都与核心员工有关，包括但不限于：

1、如何把最有限的钱分给最应该分钱的人

2、如何挖掘这群人

3、如何激励这群人

4、如何培育这群人

5、如何合理的留下这群人

7、如何让这群人一个人干2个人的活

SO，此时HR的解决思路就应该是：

1、通过完善的绩效管理体系界定核心员工

判断员工是否有高潜力、高绩效首要的就是有更完善的绩效管理体系，而不是仅仅用传统的绩效考核。从那些将核心员工价值发挥到最大的名企管理实践来看，考核方法并不重要，重要的是关键绩效指标是能够与企业核心价值的产生有逻辑关系的，同时，被考核的员工是能够通过绩效体系体现胜任力模型的。在KPI与胜任力模型两个纬度均很优秀的员工就是人才盘点所谓的“双高员工。对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。SO，员工胜作能力是需要有模型以后再持续有考核。

2、通过与战略有关的关键岗位鉴定系统界定核心员工

企业有关键岗位管理才能谈得上核心员工，核心员工肯定不是各业务线领导拍拍脑袋定的，需要通过企业战略发展目标鉴别关键岗位，通过围绕战略发展目标获得企业关键岗位序列，这部分关键岗位人才以及未来人才梯队均为核心员工。

关于关键岗位，我曾经写过一篇文章，在本文中简单阐述：

关键岗位一定是管理岗位吗？答应是NO，关键岗位不一定非一定是管理岗，也可能是技术岗甚至是服务岗。

1、这些岗位与企业战略目标的分解及实现息息相关的；

2、这些岗位所拥有的技能是能够支持企业发展永续长存的；

3、关键岗位的就职人员一旦离职，短时间内可能没办法迅速在企业内或各大普通传统的招聘渠道马上能够招到位的。

4、以上三个条件必须是全部满足，而不是分别满足或只满足部分。

如果企业是销售公司，那么销售岗位就是关键岗位，从事销售岗位尤其是销售大拿型员工就是核心人才，如果是科技型公司，技术研发岗位就是关键岗位，那么在关键岗位中的部分牛X员工就是核心员工。

总结一下核心人才就是：

1、这群人的变化对公司的战略发展、业绩达成做出突出贡献或起决定性作用；

2、能够处于核心纽带上并且是在业务一线处于核心纽带的人；

3、掌握了公司核心技术或掌握和业未来发展技术的人

4、同行非常想要挖走的人，而且一旦挖走对公司业务一定会有影响的人

（请注意，下面这段话非常重要，敲黑板，记重点）

这里就又要谈到上文中的思维导图了。薪酬变革是必须的，薪酬变革中一定要考虑鼓励部分英雄的出现。两个阶段企业是最需要内部英雄的：A、企业初创期B、企业重大转型期。

这两个阶段，薪酬变革千万不要谈“内部公平性“，而是应该加大少部分人的激励，把钱花在刀刃上，一刀切的让全体员工降薪完全是一种错误的行为，让少部分能够让企业扭亏为盈的“先富起来“是必须的。

除了通过薪酬体系的变革以外，还要考虑人才培育，例如：让这些可以先富起来的人培养他的下一代接班人，并把这个条件作为他获得长期激励的重要条件之一，不培育出符合要求的接班人无法获得股权或无法获得晋升。如果这群被激励的人是愿意这么做的，证明这位员工的价值观与企业价值观及发展观是相符合的。那如果这群”先富起来“的人不愿意或者抵触，那就完全可以不被列为”高潜人才“计划。

当然，除了薪酬的变革以外，还有绩效相关，鼓励这部分人承担更多职责，有更多职责就会有更多激励，有更多激励就有更多考核管理。责、权、利需要匹配，不能仅仅增加责任而没有权力，也不能仅仅增加权力与利益而没有考核管理。

综上所述，案例中，部分业务leader提出要给部分人员加薪，如果是我我不会直接反对，甚至我会支持，但是我会根据核心人才的管理要求与业务leader共同确定核心人才的激励、留任及考核工作。

SO，要想能够真正站在平等的角度与业务leader对话，能够站在老板的角度与老板对话，HR一定要具备更高阶的思维与方法论，否则你连应该反对还是支持都不明白，更不用说用什么理由反对或者用什么理由支持。